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La pandemia del Covid 19 ha generado cambios estructurales en la operación y funcionamiento de todas las organizaciones, independiente de su tamaño y actividad.

El trabajo remoto y las restricciones sanitarias han generado cambios profundos en sus procesos internos y en la relación con el mercado, lo que intentamos medir a través de esta encuesta realizada durante la primera quincena de mayo y cuyas respuestas comprenden un universo de 169 directores, CEO’s y gerentes de primera Enea de sociedades anónimas abiertas, fondos de inversión extranjeros y multinacionales, además de grupos económicos cerrados.

Un 65% de los encuestados cree que la crisis ha fomentado el surgimiento de nuevos liderazgos al interior de las empresas, especialmente frente ala necesidad de planificar la recuperación y reinventarse para la próxima normalidad. Adicionalmente, estos líderes se caracterizarían por contar con habilidades directamente relacionadas con el manejo de crisis (pregunta admitía 2 menciones): un 63% de los encuestados mencionaron la adaptabilidad, un 32% la capacidad de comunicar de manera efectiva y un 30% la capacidad de toma de decisiones.

¿Y qué pasa con la cultura organizacional?

Respecto de cuáles son las variables culturales clave superar esta crisis (pregunta permitía 3 menciones de un total de 9), llama la atención que la mayoría de las menciones indicaron la flexibilidad (65%), seguida por una ágil capacidad de evaluación y toma de decisiones (51%) y de colaboración (49%).

¿Recuperación? No aún La encuesta refleja un cierto pesimismo respecto de los plazos en los cuales las empresas podrán volver a operar en condiciones similares a las anteriores de la pandemia. El 40% de los encuestados considera que su empresa podrá volver a operar en condiciones similares a las del inicio de la pandemia entre 6 a 12 meses, seguido por un 25% que es aún más pesimista y cree que recién lo podrá hacer en un plazo superior a un año.

En relación a los cambios ambientales que tendrán mayor efecto en las empresas (2 opciones de 5), un 48% mencionó cambios en las metodologías y estructuras de trabajo (plataformas de trabajo remoto, etc.) seguido por cambios en los hábitos de consumo, como priorización en bienes de primera necesidad y menor consumo de bienes alternativos (40%).

Más eficiencia es la clave

Respecto de la complejidad del escenario actual y la necesidad de navegar la crisis, es posible aventurar que las empresas que lo logren saldrán más ágiles y con menos “grasa”: entre las medidas adoptadas o en vías de adopción en un mediano plazo (hasta 4 preferencias sobre un total de 7) destacan aquellas orientadas a hacer más eficientes los procesos operacionales (77%) y realizar ajustes en la dotación de la empresa (58%), mientras que un 33% buscará financiamiento a través de deuda, aumento de capital u otro.

Esta crisis pasará y Chile ya es visto como el país de la región que tendrá una recuperación más sostenida y sólida.

Lo importante son las lecciones, y esto nos ha dejado muchas. Que conceptos como “colaboración” y “comunicación efectiva” sean ahora una prioridad dentro de la estrategia futura de las empresas nos habla de una realidad más conectada y, lo más importante, nos habla de pensar el futuro desde una mirada distinta. Entenderlo, aprehenderlo e incorporarlo es urgente.

De los siete nuevos directores que ingresaron, cuatro son mujeres. En total, en esta temporada de juntas lograron representantes en 17 empresas: Banco de Chile, Sonda, Cristales, Andina-A, Concha y Toro, Cencosud, Cencoshopp, Cintas, Ripley, ECL, Entel y LATAM.

—Un total de 23 directores independientes lograron posicionar las AFP en las mesas de 17 empresas durante las juntas ordinarias de accionistas de esta temporada. De ellos, 21 son directores titulares, y dos son suplentes. En esta oportunidad, 16 directores fueron renovados en el mismo puesto, pero entraron siete nombres nuevos, de los cuales, más de la mitad son mujeres.

En concreto, entre los nuevos representantes que ingresaron, en Concha y Toro se encuentra Janet Awad, ingeniera comercial, primera vicepresidenta de Sofofa, y ex gerente general de Sodexo. En Sonda, designaron como director titular a Carlos Hurtado Rourke, ingeniero civil de industrias con mención química, ex director de Compass Group AGF, y ex gerente general de Inversiones Petrohué. En Entel posicionaron a Enrique Gundermann, ingeniero civil industrial, presidente del directorio en Ikea Chile, Colombia y Perú, y ex gerente general corporativo de Sodimac.

Por otro lado, en Ripley lograron tres directores titulares: Sandra Porcile, ingeniera civil industrial química, directora de Protteina Foods Chile y Perú, y ha tenido posiciones de liderazgo en empresas como Cencosud, Nike, Nestlé y Kraft; Renato Ramírez Fernández, ingeniero comercial, presidente de Envases del Pacífico, ex gerente general de Embotelladora Andina; e Isabel Bravo Collao, ingeniera comercial, ex gerenta de finanzas de Movistar.

Mientras que en Cintac llegó a integrar la mesa Susana Torres Vera, ingeniera civil química, ex CEO de Endress +Hauser, y ex presidenta de la Asociación de Proveedores Industriales de la Minería. De este modo, 4 de los 7 nuevos directores-titulares designados son mujeres.

“El año pasado las AFP pusieron foco en los temas de género en la designación de directores para empresas IPSA, y ahora vuelven a hacerio, dejando en claro que al menos el nombramiento de directoras que hacen las AFP, está bastante por sobre el promedio respecto a lo que pasa en empresas IPSA o IGPA”, comenta el gerente general de la Asociación de AFP, Fernando Larraín. Además, agrega que el gremio hizo “un pedido especial al headhunter para que los candidatos a directores que se presenten sean personas con las competencias y capacidades necesarias, pero no solamente en temas de administración de empresas, finanzas, entre otros, sino que también, con competencia en poder aportar en el directorio dado el contexto que vive el país”.

Entre los directores titulares renovados se encuentran Alfredo Ergas en Banco de Chile; Enrique Bone en Sonda; Abel Bouchon y Juan Andrés Olivos en Cristales; Pilar Lamana en Andina-A. Por otro lado, en ECL se renovó como directores titulares a Mauro Valdés y Claudio Iglesias, y como directores suplentes a Ricardo Lira y Victoria Vásquez. En Entel se renovó a Jorge Salvatierra; en Cencoshopp a Rafael Fernández y Victoria Vásquez; en Cencosud a Alejandro Pérez y Mario Valcarce, y en LATAM a Patrick Hom y Eduardo Novoa.

Para liderar este proceso, las AFP contrataron a Humanitas como headhunter, desde donde señalan que “el nuevo escenario cambia las preguntas, por lo tanto los directorios deben cambiar en su conformación y funcionamiento para responder estas nuevas interrogantes”.

Asimismo, explican que “estos cambios ya se veían desde fines de año pasado, por la crisis social. Es por eso que se requiere incorporar nuevas habilidades de liderazgo y diversidad (de género, trayectoria, experiencia, entre otros) en los gobiernos corporativos. Hoy vemos algunos casos de empresas que han tomado malas decisiones en sus directorios, producto de lo cual se han visto obligadas a rectificar o replantear su estrategia.

Eso evidencia la importancia de contar con directores que tengan una mirada 360, sepan leer señales del entorno y puedan garantizar mayor transparencia y confianza hacia todos los stakes”.

Añaden que todo lo anterior, “además de tener el calibre y criterio que les permita cumplir su rol en calidad de independientes, teniendo en cuenta que representan los intereses de todos los trabajadores chilenos” .

– El año pasado 
En 2019 las AFP eligieron 13 nuevos directores, donde 6 fueron hombres y 7 mujeres.

– Las AFP todos los años proponen directores independientes en las juntas de accionistas de las empresas en las que tienen participación en acciones.

– Las claves

1. Más mujeres que hombres directores

En 2019 fue el primer año en que las AFP nombraron más mujeres que hombres como nuevos directores, y este año se repitió esta tendencia, pues 4 de los 7 nuevos directores designados son mujeres.

2. Las firmas donde renovaron y eligieron nuevos diredores

En las juntas de este año las AFP designaron directores en Banco de Chile, Sonda, Cristales, Andina-A, Concha y Toro, Cencosud, Cencoshopp, Cintas, Ripley, ECL, Entel y LATAM.

3. Políticas de las AFP para designar directores

Las AFP se han autoimpuesto como política interna que un director -al igual que el headhunter- dura como máximo dos períodos. Por este motivo, en algunos casos renuevan y, en otros casos, eligen nuevos directores.

Por MARIANA MARUSIC-

Veremos la luz al final del túnel. No sabemos cuándo, pero sí sabemos que la realidad con que nos encontraremos será distinta a la que conocíamos, será “una nueva normalidad”.

Hasta hace pocos meses vivíamos con algunos conceptos que considerábamos relativamente seguros: crecimiento económico y estabilidad. Hoy, el panorama es radicalmente opuesto y las empresas que no se adapten o se suban a este carro a destiempo corren un riesgo enorme.

Muchas cosas cambiarán, y de manera permanente. En lo inmediato, vemos efectos profundos en los hábitos de consumo (aumento en la compra de bienes básicos, disminución drástica en consumo de lujo y crecimiento exponencial del ecommerce y canales remotos) y en la automatización de muchos procesos.

También hemos visto cambios en las estructuras organizacionales marcados por dos ejes: eficiencia y productividad. Lo han dicho muchos, “son las personas las que sacarán al mundo y a la economía”.

Las crisis desnudan, sacan a la luz lo que estábamos haciendo mal, las carencias. Pero al mismo tiempo hacen evidente el aporte de valor y los elementos que son críticos dentro de una empresa. En lo que se refiere a sus colaboradores, el teletrabajo ha sido una oportunidad sin parangones para detectar el surgimiento de habilidades que son clave para los negocios ante esta “nueva normalidad” que se avecina.

Flexibilidad, adaptabilidad, eficiencia, capacidad de tomar decisiones rápidas (y especialmente difíciles), pensar disruptivamente (ajeno a los paradigmas que conocíamos hace tan sólo unas semanas) son ejemplos que ya estamos viendo en muchas organizaciones que han hecho cambios inmediatos y profundos en sus procesos. Según un análisis del Boston Consulting Group, este nuevo escenario ha acelerado los cambios a tal nivel que lo que antes se podía hacer en un plazo de 1 año hoy se debe hacer en un mes, o menos.

Esta inmediatez (que no sólo afecta a los procesos internos de producción, cadenas de abastecimiento y manejo de stock, entre otros) depende de contar con un equipo capaz de anticiparse y actuar rápido.

Durante estas últimas semanas hemos detectado que hay 5 acciones que pueden ser útiles para manejar estas aguas turbulentas: conectarse de manera empática con colaboradores y entorno, comunicar proactivamente, incentivar los nuevos talentos e innovar en los procesos y en la forma en que la empresa se plantea hacia su entorno.

Todos, pasos que tienen que ver con habilidades emocionales y nuevos liderazgos que serán la clave para poder salir del túnel preparados para lo que vamos a encontrar. Nuevamente: las personas son la clave.

Javiera de Solminihac

La teoría de Darwin se aplica a los seres vivos pero también a las organizaciones, y la actual crisis que ha provocado a nivel mundial el virus Covid 19, es una prueba de ello.

En el escenario que estamos viviendo tanto a nivel sanitario como económico y-a la luz de la experiencia de países de distintos tamaños y nivel de desarrollo- podemos decir que acá no sobrevivirá el más fuerte, sino el que se adapta mejor incorporando elementos como  innovación y  creatividad.

Para sortear con éxito el actual escenario de incertidumbre, la clave será no  solo la espalda financiera, sino la toma de decisiones ágiles y oportunas, transformando el negocio utilizando tecnología para procesos internos y de cara al cliente.  

¿Mi organización es ágil? Para dilucidarlo, es importante mirar los rasgos diferenciadores que están en su cultura y estrategia.  Ellos debieran incluir una red de equipos en una cultura centrada en las personas, que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, facilitados por la tecnología, y con un propósito común que permite la creación colectiva de valor para todas las partes interesadas.

En palabras simples, una organización ágil es una red de equipos que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, basado en herramientas tecnológicas. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras y procesos con rapidez y eficiencia.

De esta manera, una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas en escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, como el que estamos enfrentando hoy.

A medida que las tareas centradas en el conocimiento y el aprendizaje creativo se tornan más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir y retener el mejor talento, que a su vez exige mayor diversidad de edades, trayectorias, carreras, visiones y experiencia.

Estas tendencias que acabamos de describir están cambiando radicalmente la manera de trabajar de las organizaciones y sus empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma dominante en las organizaciones en los próximos cien años?

Hay un equilibrio muy delicado que solo las organizaciones verdaderamente ágiles pueden dominar: ser estables y dinámicas al mismo tiempo. Para ello, la clave está en contar con elementos centrales estables que evolucionan lentamente y tienen capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades.

Las investigaciones demuestran que las organizaciones ágiles tienen el 70 por ciento de probabilidades de figurar en el cuartil más alto de salud organizacional, el mejor indicador de desempeño a largo plazo. Además, estas empresas logran, en forma simultánea, centrase más en el cliente, reducir su tiempo de llegada al mercado, aumentar el crecimiento de sus ingresos, bajar sus costos y tener un personal más comprometido.

Hasta hace poco el dicho “business is business” era ampliamente usado y aceptado como una señal de que cualquier acción transaccional debía realizarse desprendida de toda emoción o lazo afectivo. 

Algunas señales sociales, como el 18-O, nos venían hablando de que esto estaba cambiando y que las empresas y organizaciones ya no serían rentables si no se relacionaban de manera transparente y cercana con sus colaboradores, con el entorno y la sociedad. 

Y la pandemia mundial en que nos tiene sumidos el virus Covid 19 vino a mostrar esta nueva realidad de golpe: no sólo tiene al mundo en una paralización de las actividades cotidianas sin precedentes en nuestra historia reciente, sino que además generará cambios profundos a nivel político, económico y social.

Calles y oficinas vacías, comercio sin funcionar y ausencia de turismo son sólo algunas de sus consecuencias.  Un panorama de detención, de inmovilidad que sabemos que terminará, pero no cuándo.  

Es casi seguro que muchas empresas, independiente de su tamaño, no sobrevivan el impacto financiero que esta crisis conlleva.

Otras, sin embargo, sucumbirán tarde o temprano por no saber adaptarse a este mundo nuevo que estamos presenciando. Si ya hablábamos de transformación producto de la digitalización, ahora hablamos de una metamorfosis aún más profunda y que tiene que ver con hábitos de consumo y una sociedad con otras prioridades.

Colaboración, transparencia, solidaridad  y empatía son elementos que serán determinantes en el proceso de recuperación de empresas y organizaciones. Porque no hay que olvidar que esta pandemia afectas a todos, sin distinción, pero la diferencia estará en cómo aborden el proceso de recuperación (para las que puedan hacerlo).

Como en todo, son las personas que las componen el factor clave y que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, por lo que es seguro que veremos el surgimiento de nuevos tipos de liderazgo.

Si hay algo que está comprobado es que en los tiempos de crisis profunda la sociedad demanda líderes y organizaciones cercanas y, ¿por qué no decirlo? más “emocionales”,  y al mismo tiempo está dispuesta a castigar a aquellas que no lo sean. El “business is business” dejó de ser una frase aceptada y la rentabilidad está supeditada a la sostenibilidad.

  ¿Negocios seguirán siendo negocios? No lo sabemos. Al menos no de la forma que  conocíamos.  

Las sociedades anónimas siguen a la espera de que la Comisión para el Mercado Financiero (CMF) se pronuncie al respecto. Mientras tanto, algunas firmas ya están estudiando la posibilidad de postergar las reuniones.

La pandemia por el coronavirus ha impactado a todas las áreas de la economía y las firmas chilenas están lidiando con una serie de imprevistos ante la baja en la demanda de sus productos y el cierre anticipado de sus tiendas. Y ahora, por si esto fuera poco, surge una preocupación más: qué ocurrirá con las juntas ordinarias de accionistas, que habitualmente se realizan en marzo y abril.

Estos encuentros destacan por ser espacios donde las sociedades anónimas abiertas informan los estados financieros y el plan de inversiones para el resto del año. A ello se suma, en algunos casos, la aprobación de aumentos de capital y el cambio en la composición de los directorios.

Sin embargo, el contexto nacional por el Covid-19 ha puesto en duda si las fechas ya confirmadas de estas juntas se respetarán. Y es que, por el momento, hay dos empresas que están evaluando la postergación del encuentro para evitar el contagio.

Una de ellas, es Embotelladora Andina, que dice estar monitoreando qué pasos a seguir ante el rápido avance del virus. Si bien hasta el momento no han decidido aplazar su junta de accionistas -programada para el 16 de abril, y en donde además se renovaría su directorio-, están evaluando día a día la situación.

En tanto, fuentes cercanas a SMU manifestaron que también se encuentran evaluando la situación. Su junta de accionistas está programada para el 25 de abril.

Aes Gener fue más categórica y ayer decidió postergar su junta extraordinaria de este jueves donde se votaría un aumento de capital de US$ 500 millones. Ahora se hará junto con la ordinaria el 16 de abril.

De todas formas, las sociedades siguen a la espera de la respuesta oficial de la CMF, regulador que dentro de los próximos días deberá pronunciarse para decidir cuál es el procedimiento por seguir. Eso sí, cancelar el encuentro no sería una posibilidad para ninguna compañía.

Según la presidenta de Humanitas, Alejandra Aranda, la posibilidad de aplazar las juntas de accionistas no es una opción recomendable. Según la ejecutiva, “por el bien del país” espera que no cambien las fechas, ya que “paraliza a las compañías. Y en el contexto actual de crisis económica, donde necesitamos que las empresas sigan funcionando, las juntas de accionistas informan y deciden temas estratégicos. Por ejemplo, aumentos de capital, inversiones, etc, y si tú no la apruebas a tiempo y te demoras, estarías lentificando el actuar de todas las compañías, y eso, es grave”.

Por eso mismo señala que una buena alternativa es realizarlas usando tecnología avanzada. “Hay una regulación, que es la norma de carácter general 273 que es aplicable a las sociedades anónimas abiertas, que regula los sistemas de votación en las juntas y la posibilidad de una votación a distancia”, dice.

En ese sentido, afirma que esta opción es una oportunidad para que las firmas no se paralicen y una alternativa que de aprovecharse para que a futuro las reuniones se lleven a cabo por esta vía.

Renovación de directorios
De casi 60 sociedades anónimas que han informado las fechas de sus juntas de accionistas y el detalle de sus encuentros, solo nueve hasta el momento, han revelado que renovarán sus directorios: Embotelladora Andina, Transelec, Viña Concho y Toro, Cristalerías de Chile, Sociedad Hipódromo Chile, Quilicura S.A., Soprole, Sociedad Anónima Viña Santa Rita, Valparaíso Sporting Club y Banco de Chile.

En ese sentido según Aranda, hoy más que nunca los nuevos representantes deben ser capaces de leer las señales de la sociedad, entender el contexto económico y tomar decisiones con rapidez.

“Hoy se están buscando perfiles con una serie de componentes que incluyen que los nuevos directores sean capaces no solo de entender el funcionamiento de una empresa, sino que ahora se le suma que, a ese perfil tradicional, tengan un rol activo en lo social, que sean capaces de leer las señales de la sociedad, saber entender la importancia de generar relaciones de confianza e integrar elementos de transparencia más que nunca”, dice.

El mundo de la inteligencia artificial ha sido visto como una de las más grandes amenazas para el empleo humano. Pero la avalancha tecnológica de la envergadura que estamos viviendo requiere más que nunca del factor humano para ser desarrollada y para que entregue su máximo valor a la sociedad.

Un ejemplo de lo anterior es el data analytics, donde nuevamente ha quedado en evidencia que ese mismo factor humano no solo le aporta un valor esencial a la interpretación de datos, sino que es capaz de aplicar criterios que van más allá de los algoritmos predictivos y que incluyen la experiencia, la sabiduría y el aprendizaje basado en el ensayo y error, los que hasta ahora son propios de las personas.

Según un reporte elaborado por McKinsey, en enero de este año, y en el que se encuestó a gerentes y líderes de organizaciones, el 87% respondió que ya están viendo brechas de habilidades en sus respectivas empresas, o esperan tenerlas en un corto plazo. Por otra parte, un 69% de las menciones sobre las áreas que enfrentarán mayores ‘gaps’ de habilidades en el futuro y que deben prepararse para ello son – precisamente- data analytics, web, tecnología móvil y tecnología de la información.

Resultados que no deberían sorprender, ya que saber leer, analizar e interpretar la información ha sido siempre una de las claves que ha marcado el éxito de las organizaciones y les han permitido surgir, crecer, superar crisis y adaptarse a los nuevos escenarios que se van presentando.

Es por ello que todo esto nos ofrece una oportunidad única de adaptarnos y generar en la fuerza laboral actual y futura las habilidades que puedan aportar valor desde lo humano a esta nueva dimensión tecnológica que ofrece posibilidades que antes no imaginábamos. De hecho, se ha anunciado que gigantes como Amazon ya trabajan en sistemas donde los productos llegarán al consumidor sin que siquiera éste los haya pedido, y en un plazo no muy lejano.

Sin embargo, el éxito que tenga este nuevo modelo de negocios depende de contar con el talento adecuado que sepa leer señales y tendencias de la sociedad. Además, de tener un conocimiento profundo de estas tecnologías. Con ambas visiones, se genera ese círculo virtuoso que permite complementar todas las posibilidades de la IA con la dimensión de las personas, ya que -aunque suene obvio- las organizaciones seguirán siendo compuestas por personas y para personas. El factor humano seguirá siendo clave, pero debe adaptarse y desarrollar nuevas habilidades para aportar valor desde este nuevo escenario, un desafío que debería abordarse desde lo público y lo privado.

Estamos viviendo un momento de incertidumbre como pocas veces se había visto, tanto a nivel local como internacional. La crisis social, la guerra comercial y las tensiones geopolíticas nos han puesto en un escenario desafiante y movilizador.

A ello se suman señales profundas de un cambio en la forma de hacer y de ser empresa que, por qué no, nos indican que podemos estar viviendo quizás uno de los momentos más importantes y virtuosos desde el punto de vista económico y social.

Una de ellas provino hace unos días desde Goldman Sachs, cuando la compañía anunció que no sacaría a bolsa a empresas que no cuenten al menos con un integrante diverso en sus directorios. Incluso fue más allá y afirmó que esta exigencia subiría a dos directores en 2021.

Por otra parte, Larry Fink (Presidente de BlackRock) envió hace unas semanas una carta a los CEO`s de las compañías en las que invierte advirtiendo que las empresas deben tener una visión más clara respecto de cómo manejan los temas de sustentabilidad, y que este factor, unido al cambio climático producirá “un cambio estructural en las finanzas”.

Más cerca aún, la exposición del Ministro Briones en Enade -la cual fue ovacionada por los asistentes- se centró en la necesidad de hacerse cargo de la falta de confianza en los empresarios. Como las causas de esto apuntó a las malas prácticas empresariales, la falta de competencia, una élite poco diversa, falta de meritocracia y falta de oportunidades. Todo lo cual, tiene como resultado una pérdida de legitimidad del empresariado y de la institucionalidad de cara a la sociedad, una baja productividad y, por ende, un menor desarrollo de capital humano.

Si sumamos los tres hechos anteriormente mencionados, los cuales se han producido con sólo semanas de diferencia, podemos concluir que estamos en un punto de inflexión en la relación sociedad-empresa como pocas veces se había visto.

Y este cambio nos puede llevar a un escenario mucho mejor. Todo depende de las personas. Cambiar antiguos paradigmas y generar nuevos liderazgos para construir una sociedad de acceso abierto, trato digno e igualdad de oportunidades es el camino.

El desafío entonces es no sólo ser capaces de entender este nuevo escenario, sino movilizarnos y autoliderarnos para cambiar paradigmas y convertirnos en actores activos hacia una sociedad más empática, más justa y más sustentable.

Alejandra Aranda, fundadora y presidenta de Humanitas, fue entrevistada en Bio Bio TV en el programa Evolución Laboral. Revisa la entrevista completa en este link: https://www.biobiochile.cl/biobiotv/programas/evolucion-laboral/2020/01/15/directorio-y-tendencias.shtml

Lo estamos viendo en Chile: las crisis a nivel global nos demuestran que ninguna sociedad -por segura que parezca – está fuera de peligro de enfrentar un escenario crítico, el cual puede ser tan grave como repentino.

Una realidad que las organizaciones deben internalizar y anticipar. Un estudio realizado este año por la consultora PwC en Estados Unidos en la que el 98% de los ejecutivos consultados dijo creer que enfrentará alguna crisis en el mediano plazo, mientras que el 80% reconoció haber pasado por una.

Factores adicionales como la rapidez de la información y el impacto de las redes sociales (que han cambiado profundamente la relación empresa-entorno), ponen a las organizaciones en un escenario de riesgo constante.

Es por ello que el rol de los directorios -el cual debe evolucionar en forma permanente y siempre acorde con las necesidades de la sociedad- , tiene el desafío de adaptarse e incorporar el nuevo escenario como un factor crítico estratégico. Sabemos que muchos de ellos siguen analizando los efectos de la crisis social y económica que vive nuestro país. Para que esa instancia genere valor, es clave hacerlo desde el entendimiento de las claves sociales y una profunda conexión social para instalar temas que, inevitablemente, serán críticos para la sostenibilidad del negocio.

Es por eso que la conformación del gobierno corporativo se vuelve un tema clave. Contar con directores que, además de su probada calidad técnica, sean capaces de aportar una visión analítica y profunda en 360° (incluyendo lo financiero, legal, comercial, reputacional, relación con el entorno, etc). A lo anterior hay que sumar otras características relevantes en el contexto actual, como sentido social, empatía, capacidad de reflexión y adaptabilidad.

Todo ello es necesario para hacer de esta instancia un círculo virtuoso que sea capaz de mantener la mirada en lo esencial en un entorno de estrés y turbulencia, y de hacer cambios profundos en caso de ser necesario sin perder el equilibrio y el rol que cumple el directorio en la organización, que es mantener la mirada en el largo plazo y velar por la sostenibilidad de la empresa.

Publicado el 20 de diciembre de 2019 en Diario La Tercera – Pulso