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Si el año pasado nos puso a prueba y estresó a las organizaciones para adaptarse de manera ágil al nuevo escenario, este 2021 es el año en que veremos quiénes lograron sortear con éxito la prueba y quiénes están en riesgo de ver seriamente afectado su negocio.

Seguramente, será la última oportunidad para que las empresas que no han podido hacer cambios con el éxito y la rapidez que los tiempos actuales exigen enmienden el rumbo.

Pero, claro, ese cambio de ruta exige liderazgos efectivos y adecuados al entorno actual que sean capaces de tomar decisiones disruptivas y generar adhesión entre quienes componen la organización.

En los últimos meses, hemos visto que lo anterior se ha hecho especialmente evidente en rubros como el retail, consumo masivo, bienes de lujo, servicios relacionados con tecnología, transporte aéreo, gastronomía y hotelería, por nombrar sólo algunos.

A pesar de lo anterior, y según una encuesta realizada por Icare en el marco de la reciente Enade, casi dos tercios del empresariado (64,4%) ve mejores perspectivas para sus compañías para este 2021.

Efectivamente, el inicio de la vacunación y una mayor claridad del proceso constituyente -entre otros factores- son señales alentadoras y que nos presentan un panorama más optimista desde el punto de vista de la reactivación económica.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que este dinamismo se dará en un escenario completamente diferente al que teníamos antes de la pandemia. Los directorios y liderazgos a nivel de la administración adquieren una especial relevancia por cuanto de ellos depende que las empresas sean capaces de enmendar el rumbo, lo que en algunos casos implica tomar decisiones drásticas para hacer cambios en los procesos internos con la profundidad, agilidad y eficacia que las circunstancias actuales exigen.

Es por ello que la conformación de estas instancias es hoy un tema crítico. Si antes el foco era mantener y custodiar la salud financiera de la compañía y aportar con una mirada de largo plazo, hoy ese rol va mucho más allá. Miradas cuestionadoras, que sean capaces de tomar decisiones difíciles y de tener en cuenta elementos del entorno, los cambios sociales y de hábito en los consumidores son hoy elementos que se requieren a nivel de gobiernos corporativos y que pueden marcar la diferencia.

A nivel administrativo, la clave son los liderazgos transversales y que sean capaces de conformar equipos más horizontales y autónomos, de manera de poder adaptarse casi en forma instantánea a las necesidades cambiantes de esta nueva realidad. El dicho “en la cancha se ven los gallos” cobra hoy más relevancia que nunca. Este 2021 se verá con más claridad que nunca qué organizaciones lograron adaptarse y cuáles tendrán que pagar los costos de una reacción tardía.

Estamos viviendo quizás uno de los períodos más políticos de los últimos años. A los cambios estructurales que surgieron como demandas sociales en octubre de 2019, se sumó el debate sobre cómo debe ser la nueva Constitución.

Un tema relevante, ya que la nueva Carta sentará las bases y marcará el destino de nuestro país por las siguientes décadas.

En este contexto, surge la necesidad de ampliar la participación en temas públicos hacia otros actores que tradicionalmente no participaban activamente en este tipo de discusiones.

No por nada el presidente de la Sofofa, Bernardo Larraín, llamó hace algunos días a los empresarios a profundizar su participación en la cancha de lo público, recordando que los populismos (con los peligros que conllevan) muchas veces surgen por omisión, más que por acción.

A nivel organizacional, por otra parte, llevamos años observando un cambio hacia liderazgos más involucrados con el entorno, el medioambiente y el ámbito social, por lo que tener ahora una voz en el plano político -especialmente en el resguardo de la democracia e institucionalidad del país- parece el paso lógico a seguir.

Todo lo anterior ha sido una suma de factores que nos enfrentan al desafío de eliminar ciertos paradigmas respecto de que las organizaciones privadas no pueden participar en diálogos relacionados con lo público, como si fueran mundos que se excluyen mutuamente.

No solo no es así, sino que para que una sociedad se desarrolle sobre pilares sólidos deben generarse las instancias participativas, que incluyan la opinión de todos los sectores y que inviten a un debate inclusivo y con la profundidad que el tema exige.

Lo anterior no se restringe solamente a la situación que estamos viviendo a nivel local, sino que se trata de una tendencia global que ha generado un movimiento hacia una mayor participación de privados en temas del ámbito público y en la solución de los problemas centrales que afectan a las sociedades alrededor del mundo.

La tendencia hacia un rol social de las organizaciones es una realidad, solo que éste trasciende los factores ambientales y sociales para entrar también en los factores políticos y en potenciar sociedades prósperas y sólidas. Como plantea B-Team (iniciativa creada por Richard Branson, para que las empresas y sociedad civil asuman un rol activo en la generación de economías más sustentables), los sectores como el privado deben asumir que son parte de la crisis del sistema, y -como tal- asumir que también son parte de la solución.

-El autor es Presidenta de Humanitas/Cornerstone

Según el análisis del ESE Business School, las cabezas de estas áreas deben conocer los valores, necesidades y emociones de la sociedad, comprender las disrupciones fortuitas, inspirar, escuchar y confiar en sus equipos. Pero hay algo más: necesitan tener el complemento de alguien que desee impulsar ideas nuevas en las que cree, una persona con gran iniciativa, fuerte motivación y necesidad de triunfar; es decir, los rasgos de un emprendedor.’Dime la innovación que quieres y te diré el gerente que buscas’. Esa es la frase que usa Patricio Cortés, profesor adjunto del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School para resumir el dilema de cuál es el tipo de líderes que requieren las empresas para mantener un impulso innovador.

De hecho, explica, los resultados del Ranking Most Innovative Companies 2020 revelan que ‘las empresas exitosas de innovación avanzada tienen ‘líderes transformacionales’ y las que no cuentan con ellos obtienen resultados pobres. No es que no tengan ningún resultado, porque cualquier gerente de compañía grande es bueno, pero no está a la altura del desafío’.

Pero, claro, no todas las empresas están en etapas avanzadas de innovación. Entonces, surge la pregunta: ¿cómo se cruza la etapa de innovación con el liderazgo requerido?

Estilos democrático y carismático

Cuando las empresas recién parten en innovación, usualmente definen y diseñan un par de proyectos con la participación de distintas personas. Luego, en algún momento, alguien aprecia su relevancia. Es entonces cuando, habitualmente, la innovación queda bajo el mando de la gerencia comercial, porque el foco suele estar en la mejora de productos.

En esta fase inicial lo que se busca es, en palabras simples, hacer mejor lo mismo (por ejemplo, innovar dentro del producto que ya se elabora y en el mercado tradicional). Es lo que se denomina innovación incremental y el perfil de la persona adecuada para dirigir estos proyectos con éxito suele ser el de un líder democrático (también denominado participativo) o carismático.

El primer estilo se caracteriza por incluir a todos en el proceso de generar mejoras. ‘Son líderes accesibles y cercanos, que se interesan por las opiniones de los demás, valoran la sinceridad y no temen hablar de sus emociones. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades. Saben cuándo deben consultar a los demás para superar sus puntos ciegos. Esto no solo incrementa la satisfacción por el trabajo, sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades. Este estilo motiva al equipo ya que las personas se sienten en control de su propio destino; entonces se sienten motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica’, describe Cortés.

El experto afirma que el segundo estilo, el carismático, se refiere a aquellos ‘líderes que prestan atención a casos y acontecimientos concretos. En momentos de crisis, se ofrecen de voluntarios para identificar la situación y abordarla. Expresan sin ambigüedad lo que consideran importante, lo que valoran y lo que claramente rechazan. Como iniciadores del cambio cultural, dan nombre a los acontecimientos, comparten interpretaciones e invitan a los demás a compartir su visión. Por medio de este enfoque crean un espacio para el diálogo y la creación de significado. A través de estas interacciones, junto con los demás, forman la cultura de la organización e inspiran a los demás con sus anécdotas’.

Cómo impulsar algo absolutamente nuevo

Pero cuando se supera esta fase inicial y se pasa a etapas más avanzadas, cuando el objetivo ya no es solo mejorar lo que se hace, sino pensar en generar cosas absolutamente nuevas, el liderazgo que se requiere es más complejo. De hecho, Cortés encarna sus rasgos en dos personas distintas: un estilo es más apropiado para el gerente de Innovación y otro para el jefe de proyectos.

‘El liderazgo para la innovación adyacente y/o transformacional requiere gerentes de Innovación con el perfil de un ‘líder transformacional’. Este se caracteriza por conocer en profundidad los valores fundamentales de nuestra sociedad, así como las necesidades sociales y emocionales de las personas. Son conscientes de su entorno y tienen conciencia social, lo que les permite ver las conexiones entre diversas tendencias, comprenden las disrupciones fortuitas que se producen en un sistema de trabajo y reconocen las señales del cambio. Los líderes transformadores son conscientes de los valores y normas sociales y saben reconocer cuándo es necesario modificar dichas normas. Escuchan a los demás y son capaces de confiar en ellos e inspirar confianza. Son inspiradores y saben cómo deben actuar para solucionar conflictos y lograr cambios culturales’, explica el experto.

Pero no basta con esos rasgos personales. También requiere que su (o sus) brazo (s) derecho (s) tengan ciertas características para formar el equipo indicado para las necesidades de esta fase de la innovación, que es la etapa en que una empresa debiera estar para enfrentar el escenario de la década que comienza. Estos ‘jefes de proyectos’ deben tener lo que se denomina como ‘liderazgo emprendedor’.

‘Estos líderes buscan impulsar ideas nuevas en las que creen. Tienen una gran iniciativa, una fuerte motivación y necesidad de triunfar. Comparten su sueño para atraer a otras personas que comparten su misma visión de futuro. Esta actitud los hace carismáticos. Como emprendedores, crean una cultura organizativa basada en sus valores y motivaciones. A menudo, son personas inspiradoras y exigentes. Su mentalidad orientada a la acción es muy fuerte y su mentalidad estratégica y transformadora está bien desarrollada. Son capaces de desarrollar innovaciones disruptivas que pueden amenazar a las empresas existentes’, subraya Cortés.

¿La conclusión? En una empresa que está en la etapa de innovación avanzada, se requiere la conjunción de estos estilos. Acá un liderazgo democrático o carismático no conseguirá los resultados esperados. No solo eso: un líder transformacional podrá lograr que una compañía en fase inicial pase a etapas más complejas. Esto es más difícil de lograr con un líder carismático o participativo, porque en su perfil no está el romper las reglas y arriesgarse.

Varias características y una advertencia

Los expertos coinciden con el análisis que traza el ranking.

‘Uno de los cambios que estamos viendo con mayor rapidez es hacia una conciencia más profunda de lo que implica el rol de la organización en la sociedad en la que está inserta. Esto implica entender que las organizaciones tienen una responsabilidad que van más allá de los factores ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) o de responsabilidad social y que tiene más relación con tener una voz, opinión y presencia activa y propositiva sobre temas que tengan relación con el desarrollo económico y social’, plantea Alejandra Aranda, presidenta de Humanitas/Cornerstone.

En ese sentido, añade que habilidades como la adaptabilidad y la flexibilidad han adquirido especial relevancia, en especial tras el actual escenario de pandemia. ‘Hicimos una encuesta a directores, CEOs y gerentes de primera línea de organizaciones locales y multinacionales de distintos rubros y tamaños y un 65% de los encuestados manifestó que este nuevo escenario ha demostrado nuevos tipos de liderazgo en las organizaciones, y lo más interesante es que la adaptabilidad, la capacidad de comunicar de manera efectiva y la capacidad de tomar decisiones con las habilidades más características de estos nuevos líderes’.

Cristina Manterola, consultora de Egon Zehnder y líder de la práctica de transformación digital en Latinoamérica, junto con reflexionar que ‘la etapa del covid fue un gatillador para darse cuenta si el estilo de liderazgo de innovación, de tecnología, e incluso del gerente general de las empresas era o no el apropiado, los entornos cambiantes como los que estamos viviendo y los que se avecinan requieren liderazgos de transformación, para reaccionar rápido a circunstancias cambiantes’.

Manterola estima que ‘la velocidad de cambio va a aumentar. Y la necesidad de adaptación será fundamental y se requerirán líderes que sean capaces de crecer y aprender continuamente. Para ello se requiere de la curiosidad, visión del mercado, capacidad de motivar a otros y conectar a otros para que te acompañen en esta transformación; resiliencia y determinación para empujar y superar todos los obstáculos’.

Por su parte, Anil Sadarangani, director de Innovación de la Universidad de los Andes, considera que ‘deberá ser un líder con ganas de aprender y que esté continuamente buscando nuevos conocimientos, metodologías y herramientas. Que se sienta cómodo en ambientes que están en un constante cambio, porque los escenarios serán más diversos, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; por lo tanto, la capacidad de adaptación será fundamental. También deberán ser personas que puedan lograr una transición rápida cuando algo fracasa o cambia (por ejemplo, lo que pasó con la pandemia en marzo) y ser flexibles. Ser muy colaborador tanto dentro de la empresa como con otras organizaciones. Deberá dejar de lado el modelo de la competencia a uno más integrado y colaborativo en el mundo actual (innovación abierta) y ser un líder comprometido con la sociedad y el medio ambiente’.

Patricio Cortés advierte que las empresas deben estar atentas a no equivocarse en los líderes que promueve: ‘Lo que queremos enfatizar es que duele tener el liderazgo equivocado. Alertamos a las empresas en el sentido de que aquellas que tienen como desafío de la unidad de innovación abordar innovación adyacente o transformacional, no se equivoquen en el gerente’.

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Recuadro-‘Uno de los cambios que estamos viendo con mayor rapidez es hacia una conciencia más profunda de lo que implica el rol de la organización en la sociedad en la que está inserta’; Alejandra Aranda Presidenta de Humanitas/Cornertsone.

-‘Los escenarios serán más diversos, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; por lo tanto, la capacidad de adaptación será fundamental. También deberán ser personas que puedan lograr una transición rápida cuando algo fracasa’; Anil Sadarangani Director de Innovación de la Universidad de los Andes.

-‘Duele tener el liderazgo equivocado’, advierte Patricio Cortés, del ESE. Y añade: ‘Alertamos a las empresas de que aquellas que tienen como desafío la innovación adyacente o transformacional, no se equivoquen en el gerente’.

Vivimos tiempos cambiantes e inciertos. La pandemia, sumada a los cambios políticos, sociales y económicos que están ocurriendo a nivel mundial han generado un escenario desafiante para las organizaciones y sus líderes. Por ello, muchas de ellas han tenido que adoptar medidas radicales de manera ágil y generando un proceso de adaptación profundo sobre la marcha.

Saber cuáles han sido esas medidas y qué tan eficaces han resultado ser es uno de los objetivos de la encuesta Humanitas/ Cornerstone que realizamos y en la que participaron más de 80 directores y CEO de empresas nacionales, multinacionales, abiertas en bolsa y cerradas de distintos tamaños y sectores.

Uno de los resultados señala que los cambios generados por la pandemia serán en su mayoría permanentes y han tenido un profundo impacto en cómo las organizaciones se plantean a nivel externo e interno. Por ejemplo, el 95% de los entrevistados aseguró que mantendrá la modalidad de teletrabajo en forma total o parcial incluso superada la crisis sanitaria.

Ante la pregunta sobre cuáles considera que son los dos factores que han tenido mayor impacto en la empresa, el 62% mencionó los cambios en metodologías y estructuras de trabajo (plataformas o cultura de trabajo remoto, etc.), seguido por cambios en los hábitos de consumo (priorización de bienes de primera necesidad, menor consumo de bienes alternativos, etc.) (43%) y volatilidad de los mercados (35%).

Por lo mismo, se refleja la irrupción de una nueva modalidad en la forma en que las empresas conforman su estructura interna. Frente a la pregunta sobre si la situación actual ha cambiado la forma de armar equipos y de motivar, atraer y retener talento, el 62% contestó que sí, mientras que el 38% restante aseguró que no ha visto cambios en este sentido.

Respecto de qué áreas o sistemas de la empresa creen que necesitarán actualizar o potenciar en lo que a talento se refiere, las respuestas mostraron una clara tendencia hacia la digitalización de procesos: Inteligencia Digital/Tecnología de la información lideró las preferencias con el 56% de las menciones, seguido por Nuevos negocios/ Innovación con 38% y por Negocios y Clientes (comercial, marketing, ventas, etc.) con el 35%.

Es interesante el cambio en el tipo de habilidades y capacidades que resultan críticas en el contexto actual, aspecto en el cual se ve un cambio respecto de la encuesta realizada en mayo, donde las que lideraron fueron adaptabilidad (63%), capacidad de comunicar de manera efectiva (32%) y capacidad de toma de decisiones (30%). Hoy en cambio, la mayor cantidad de menciones las tuvieron flexibilidad y adaptabilidad (48% ambas), seguidas por la resiliencia (39%). Comunicación efectiva, en cambio, cayó al 19% de las menciones.

La encuesta refleja cierta incertidumbre respecto de los plazos de recuperación y sostenibilidad de largo plazo del negocio, así como de los plazos en los cuales las empresas podrán volver a operar en condiciones similares a las anteriores de la pandemia.

El 56% cree que la sostenibilidad del negocio está en mayor riesgo ahora que antes del Covid-19, mientras que los factores que consideran tendrán mayor impacto en la sostenibilidad una vez llegada la “nueva normalidad”, el 63% mencionó entregar soluciones que generen valor agregado a los clientes, seguido por generar impacto social positivo en la comunidad (56%) y Poner foco en el bienestar general de los trabajadores (54%).

En relación al plazo que consideran que demorará la organización en volver a los niveles de ingreso y resultados similares a los del inicio de la pandemia, el 62% estima que será de entre 6 a 12 meses o más. Esta cifra es similar al 63% que opinó lo mismo en mayo. Aún así, el 52% estima que el modelo operacional de su organización en la nueva normalidad respecto de 2019 será similar, mientras el 37% cree que será muy diferente y 11% declara no saberlo aún.

Esta crisis pasará y sacaremos lecciones. El teletrabajo y los cambios en los hábitos de consumo han generado nuevos desafíos para las organizaciones, las que no solo deben replantear su forma de relacionarse con el entorno, sino también nuevas formas de conformar sus equipos y definir sus procesos internos. La transformación digital en todos los niveles y sistemas de la empresa y qué tan rápido se lleva ésta a cabo parece ser, nuevamente, la clave para la sostenibilidad del negocio.

*La autora es socia fundadora de Humanitas/Cornerstone

Hace unos días la pesquera Friosur decidió traspasar el 20% de su propiedad a sus trabajadores. Una señal más de que estamos frente a un cambio de paradigma en la forma en que concebimos el hacer empresa.

Si bien no se trata de una medida inédita, es un hecho que debiera marcar un precedente en la relación de la organización con sus colaboradores, quienes no sólo tendrán una participación en la propiedad, sino que además contarán con un representante en el directorio.

Este nuevo escenario exige a las organizaciones replantear su ecosistema interno y la forma en que reclutan y retienen el talento. Hay varios factores clave que deben ser integrados y considerados críticos: diversidad, flexibilidad, compromiso, productividad, conexión con la sociedad, entre otros.

El caso Friosur es un buen ejemplo. No solo dio protagonismo a sus colaboradores, al hacerlos parte del negocio, sino que, además, introdujo un nuevo estándar al incluirlos en el directorio, que es la instancia donde se toman las decisiones que definen el futuro de la empresa y marcan la hoja de ruta a seguir.

La modalidad en que se implementó esta medida también marca nuevos precedentes: se trata de un préstamo para compra de acciones que se paga a través de dividendos, lo que implica que todos los dueños (entre los cuales están los colaboradores) comparten riesgos y se benefician del crecimiento de la compañía.

Se conjugaron acá muchas variables que vale la pena analizar. Por una parte, los liderazgos capaces de conectarse con el entorno y entender que estamos ante un escenario económico, político y social que plantea nuevos desafíos a las organizaciones y las relaciones que establecen con sus distintos stakes.

Por otra parte, los trabajadores (a través del sindicato) que deciden hacerse parte de un proyecto colaborativo no solo desde la propiedad (lo que sin duda genera un grado de compromiso mayor, con incidencia directa en la productividad y generación de valor para la compañía), sino que también desde el directorio.

Esto último, con un aporte en la diversidad de miradas que, según los estudios y análisis que se han hecho en los últimos años, solo tiene beneficios.

En tiempos donde la colaboración, la productividad y la flexibilidad parecen ser los ejes de este nuevo trato, pudiera ser que lo de Friosur sea el comienzo de un ecosistema virtuoso que augure un nuevo y mejor futuro para las empresas y quienes las componen.

El data science es el nuevo oro, o el nuevo petróleo, como he escuchado decir a algunos expertos. Una afirmación que nadie podría negar (menos hoy), y que por lo mismo nos obliga a cambiar la visión sobre los liderazgos al interior de las organizaciones. La pregunta es inevitable: ¿contamos con el talento adecuado para interpretar la data y tomar las decisiones adecuadas con la información obtenida?

Lo anterior no es trivial, dado que es en escenarios de crisis (como el actual) en que se requiere la toma de decisiones ágiles. Al mismo tiempo, sabemos que para ello se requiere no solo contar con la mayor cantidad de información de calidad, sino también con la capacidad de procesar esa data, analizarla y unir nodos para sacar conclusiones más allá de lo evidente: la inteligencia de datos.

Esto se convirtió en uno de los ejes de la transformación del retail, por ejemplo.

Hoy, el cambio sin parangón en los hábitos de consumo generado por la pandemia del Covid 19, lo ha convertido en un factor vital para todas las organizaciones, sin importar el sector productivo al cual pertenezcan. La reciente alianza de Cornershop con Cencosud, la plataforma recientemente lanzada por Falabella (Fazil) y la integración vertical de empresas como Amazon (aún a riesgo de generar monopolios) son solo una muestra del cambio profundo en la forma de hacer negocios.

Sabemos que los hábitos de consumo cambiaron de manera profunda y -seguramente- permanente la forma en que las personas compran determinados bienes. Pero no solo eso, cambió también la forma en que las personas se desplazan, los lugares que frecuentan, cómo pasan su tiempo libre, en qué invierten, etc.

Si antes hablábamos de comunicación de masas, hoy vivimos un desafío opuesto: entender y atender las necesidades particulares de cada uno de los stakeholders (clientes, proveedores, colaboradores, etc), para disponer de manera ágil y eficiente soluciones atomizadas y hechas a la medida. El otro desafío es bajar esta inteligencia de datos al resto del equipo de personas capaces de incorporar la información que se recibe a los procesos operacionales de la empresa, y eso requiere un conocimiento profundo del negocio y la estrategia. Aplicar la inteligencia al negocio.

Si a eso le sumamos que también cambió la forma en que la organización se relaciona con sus personas con el teletrabajo y la digitalización de procesos como las cadenas de abastecimiento, podemos concluir que la inteligencia de data es la energía que hoy mueve a las organizaciones y marca la diferencia entre vivir o fracasar.

Los currículums se apilan mientras la demanda para estás posiciones dentro de las empresas sigue deprimida. El panorama a mediano plazo luce complejo para la mayoría de los expertos, especialmente cuando se trata de jóvenes.

Marcela Music, gerente de selección de TRansearch: “La búsqueda de ejecutivos se ha reducido notablemente”

El confinamiento puso en modo de pausa a la economía y la situación no ha sido diferente en el mercado laboral para los ejecutivos, de acuerdo a Marcela Music, gerente de selección de Transerach. “Desde que comenzó el tema de la pandemia en marzo, los procesos quedaron bastante detenidos. Algunos fueron postergados y algunos también fueron modificados”, contexto en el cual asegura que “la búsqueda de ejecutivos se ha reducido notablemente. Yo te diría que en un 50% de forma muy abrupta”.

Según relata la experta “han llegado muchos currículos de ejecutivos sin trabajo. Hay un aumento muy significativo de profesionales y ejecutivos desvinculados y eso llama mucho la atención porque realmente ha sido un cambio notable el volumen que estábamos acostumbrados a recibir”.

La situación aunque esperable en el marco de la crisis por coronavirus, sorprende a Music, quien destaca que hay “muchas personas de muy buen nivel y desarrollo ejecutivo que han quedado sin empleo”.

Ante las dificultades, en Transearch tuvieron que adaptarse. “Estábamos haciendo búsquedas en una línea y empezaron a buscar gerentes, subgerentes hacia otras áreas que fueron las que se incrementaron durante este tiempo”, comenta Music, apuntando particularmente a la de tecnología.

“Ahí ha habido un incremento de profesionales. Las organizaciones han necesitado reforzar y robustecer sus áreas de innovación y de tecnología y están fuertemente orientadas a esa área. También hemos visto requerimientos de coaching de personas que quieren modificar o mejorar sus posibilidades con relación a su desarrollo ejecutivo”.

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José Luis Barroilhet, socio de Spencer Stuart: “Las empresas están achicándose u optimizando”

Un tono más optimista, en relación a lo que ofrecen sus colegas, entrega José Luis Barroilhet, socio de Spencer Stuart, quien si bien reconoce que “ha bajado un poco el trabajo de lo que es search”, hay otras necesidades de las compañías que se están abordando.

“Hoy en día, un equipo que trabaja en distintas ciudades y que no se ha visto las caras en varios meses, necesita intervención y ayuda para poder decirse las cosas a la cara, para trabajar mejor online, para entender cómo se enfrentan estas cosas, para ayudarse uno al otro con los bajones, depresión y cansancio”, comenta Barroilhet, precisando que en eso se ha concentrado su labor”.

Sin embargo, reconoce las dificultades del momento. Aunque su firma trabaja con empresas, comenta que “nos contacta mucha gente porque les gustaría que los tuviéramos en mente”, comenta Barroilhet, marco en el que comenta que tiene la sensación de que “las empresas están achicándose u optimizando sus equipos y no contratando a la gente que viene llegando al mercado laboral”.

En ese marco, Barroilhet asegura que su actividad no se desapega del ciclo económico que vive el país. Destaca entonces que se nota el impacto que han recibido sectores como el turismo, entretenimiento o el retail. “A esas industrias las golpeó muchísimo la crisis sanitaria y económica. Y claro, todos sus equipos más bien se achicaron”, indica Barroilhet.

En contraste, en la minería donde “hay tanto o más trabajo que antes”, debido a que “sigue siendo una industria complicada de tener gente por lo complicado del rubro, lugares remotos y sigue siendo un desafío atraer mujeres”.

Durante la primera quincena de mayo realizamos una encuesta a más de 169 directores, CEO’s y gerentes de primera línea de sociedades anónimas abiertas, fondos de inversión extranjeros y multinacionales, además de grupos económicos cerrados para conocer el efecto de pandemia al interior de las organizaciones.

Ante la pregunta sobre cuáles creían que eran las principales habilidades de los liderazgos que están surgiendo en esta crisis sólo un 28% mencionó la resiliencia, mientras que la mayoría se inclinó por otras como adaptabilidad (62%) y capacidad de comunicar de manera efectiva (32%).

Me atrevo a adelantar que, en una segunda versión de la encuesta, esta tendencia cambiará. La crisis y la incertidumbre que ella ha significado se han extendido más de lo esperado, poniendo a las organizaciones en un escenario tremendamente desafiante y, en muchos casos, teniendo que enfrentar dificultades operacionales, menores ventas o cambios profundos en los modelos de negocio.

Es por ello que la resiliencia se ha convertido en uno de los factores clave para salir de esta crisis y ser sostenibles en el tiempo. Entendiéndose por ella “la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos” (definición de la RAE), se puede inferir que la resiliencia engloba casi la totalidad de habilidades que permiten a las personas (y, por extensión, a las empresas) poder salir -incluso fortalecidos- de una situación como la que actualmente estamos viviendo.

Hacer una lista de contactos lejanos —no los obvios— y contactarlos uno por uno es una estrategia infalible para encontrar trabajo. Pese a que se ve simple, no lo es y el éxito va en la disciplina y el seguimiento. Armar currículums según la industria a la que se postula y buscar en las que están sorteando de mejor forma la pandemia son parte de los consejos para insertarse en el mercado laboral.
Mucho se ha hablado de la crisis sanitaria, social y económica global que la pandemia del covid-19 ha impulsado. Que es la peor en más de un siglo. Que va a tomar más de un quinquenio recuperar lo perdido. O que aún no hemos pasado lo peor.

¿Las cifras que ha dejado desde la vereda del empleo? Hasta ahora, la desocupación a nivel mundial ha aumentado a niveles críticos, sobre todo en América Latina, región donde según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se prevé que la tasa de desempleo podría subir entre 4 y 5 puntos porcentuales, llevando el número de desempleados a una cifra récord de 41 millones de personas.

En Chile, señala Jacqueline Mandel, socia de Spencer Stuart, se han observado desvinculaciones masivas en algunas industrias, con el agravante, además, de venir de una crisis social. ‘El desempleo bordea el 11,5%, el peor nivel en los últimos 16 años. Toda esta situación ha estado acelerando los procesos de digitalización en varias compañías, con lo cual esperamos que haya diversos cargos y tipos de empleo que cambien y que en una nueva normalidad no existan’, dice Mandel, y concluye que, sin duda, esta pandemia cambiará el contexto del empleo, tanto a nivel global como local.

En ese escenario, son cientos de chilenos que en una situación que no podría ser menos adecuada, han debido iniciar una cruzada que podría parecer imposible: buscar empleo.

Luis José Garreaud, socio y consultor de Egon Zehnder, advierte que un poco más de la mitad de los procesos de selección han sido cancelados o postergados, ‘y la otra mitad de las empresas no se imagina contratando a alguien virtualmente’.

Lo bueno es que, en general, los líderes de búsquedas de ejecutivos y asesorías en gestión de talentos son optimistas al respecto. Aseguran que estar en la casa es una ventaja, por ejemplo, ya que se está más cómodo y se tiene control de la situación en caso de una posible entrevista laboral. Y a los que están sin trabajo (hay muchos que están buscando, aún empleados), los animan diciendo que es un buen momento para buscar, ya que no existen vínculos ni compromisos con una empresa. Pero, ¿qué consejos prácticos seguir a la hora de animarse a la tarea?

7 estrategias para aplicar

Claudio Fernández-Aráoz es executive fellow para educación ejecutiva en Harvard Business School, exsocio y miembro del comité ejecutivo global de Egon Zehnder, tiene más de 30 años de experiencia en el campo de la búsqueda y colocación de talento, y asegura que la lista de los 100 contactos es infalible a la hora de buscar empleo. ¿De qué se trata?

1. Red de contactos. Simple como se escucha: escribir una lista de 100 contactos, no menos, aunque parezca excesivo. Sin embargo, Fernández-Aráoz es enfático en decir que no hay que contactar a los obvios: ‘Los amigos ya saben que estás sin trabajo. Hay que contactar a los débiles’. Es decir, a personas con las que no tienes comunicación seguida, como exprofesores, excompañeros del colegio y la universidad, exjefes, excolegas, exvecinos. También personas que conocieron en vacaciones, en un vuelo o aeropuerto, abogados, banqueros, fuentes, clientes. ‘Hay que confiar y acudir a todos ellos, aunque los hayas tratado solo una vez. A todos nos gusta ayudar. Confía en que ellos estarán felices de hacerlo’, explica.

¿Cómo funciona? Las estadísticas son simples, dice Fernández-Aráoz: ‘La probabilidad de que una persona te lleve al trabajo perfecto es muy baja, por lo que tienes que aprovechar a muchos para mejorar tus probabilidades. Segundo, debido a la naturaleza ‘débil’ de estos contactos, no es inmediatamente obvio quién puede ser más útil. Algunos serán empleadores potenciales; otros, fuentes’.

Por eso, aconseja clasificar a todos los que se han identificado en función de dos factores: el atractivo de las posibilidades que pueden ofrecer (por su empresa, rol y conexiones) y su disposición a ayudar (según la calidad de la relación).

Y aunque se escuche fácil, no lo es. El secreto del éxito de esta técnica es la disciplina: llamar y hacerle seguimiento. Coincide Garreaud, quien afirma que sin un seguimiento exhaustivo de los contactos a los que se llamó o escribió, no habrán frutos.

Juan Pablo Soler, socio de Spencer Stuart, indica que en Chile la red de contactos es fundamental, ‘sin embargo, esto está cambiando dependiendo de la empresa y la industria. Debido a la crisis, hay muchas compañías que están haciendo sus procesos de reclutamiento de manera interna, por lo tanto, estar atentos a las publicaciones en LinkedIn y redes sociales es muy importante’.

1. Saber dónde buscar. Para Ornella Bono, socia directora de Humanitas/Cornerstone, es esencial además de cómo buscar, dónde buscar. ‘Lo online llegó para quedarse. Es importante identificar sectores que se han visto con un mayor dinamismo producto de la pandemia, y que saldrán fortalecidos’, opina. Para hacerlo, recomienda primero mantener la calma. Luego, hacer un proceso de autoevaluación para saber cómo y desde dónde se puede ser un aporte a una organización. ‘Es valioso entender las habilidades que se requieren hoy. Identificar las tendencias de los mercados y estar bien informados son un elemento diferenciador. Con esto ya estamos preparados para analizar escenarios y empezar con la acción’, dice.
2. Segmentar el mercado del empleo. Desde Spencer Stuart aseguran que dividir el mercado del empleo por clústeres de industrias en las cuales se tiene más afinidad y se pueda aportar mayor valor, por conocimiento, experiencia y habilidades, es también una buena estrategia para empezar a ordenarse. ‘Hay que evitar aquellas industrias que hoy están siendo impactadas por la crisis: la hotelería, restaurantes, entretenimiento, tiendas por departamento, entre otras’, precisa Soler. Luego sugiere cruzar ambas bases de datos e identificar en qué empresas hay personas de mi network (red de contactos) con las que pueda tener cercanía. ‘La meta es coordinar e-coffees (juntarse a un café virtualmente) para conocerse y profundizar en las distintas visiones de mercado’, dice.
3. Armar currículums para cada clúster. Otra tarea que debe hacerse es ordenar, revisar y resumir archivos con todo el network desarrollado en los años de estudios, trabajos, vida social, head hunters etc. Luego, armar un currículum alineado con cada uno de esos clústeres. ‘Asegúrate que el CV tenga información relevante de la firma en la que trabajaste, si tiene alguna similitud con la que estás aplicando, declarar las responsabilidades del cargo y los principales desafíos y logros alcanzados. No importa que sea más extenso que una página; entre dos o tres es recomendable. Muy relevante es actualizar el perfil en LinkedIn’, indica Mandel.
4. En las reuniones: escuchar y no pedir trabajo. Otro consejo en el que concuerdan las firmas de búsqueda y asesoramiento de liderazgo es que al concretar una reunión (virtual, por ahora), hay que tener claro que no son para pedir un trabajo. ‘Vas a conversar de tendencias, visiones y oportunidades. El hecho de que estés momentáneamente desempleado deja en background de que estarías disponible a explorar otras oportunidades’, dice Soler.

Asimismo, debe haber un equilibrio entre la conversación y la capacidad de escucha. ‘Escuchar, escuchar y escuchar es un consejo infalible. Este acto no solo implica oír, sino también interpretar las posibles preocupaciones e inquietudes de quien tengo al frente’, acotan desde Spencer Stuart. Después de algunas rondas de conversaciones, hay que decantar la información recolectada e identificar en qué espacios del mercado puedo ‘ser una mejor oferta’, o dónde podría dejar mi mayor contribución.

1. Dar un bajo peso a la remuneración. Fernández-Aráoz recomienda en los tiempos actuales no darle tanta importancia al sueldo, aunque, según Garreaud, no se ha observado una baja en las remuneraciones que se ofrecen en las búsquedas de ejecutivos. ‘Nos hemos dado cuenta que podemos vivir con lo básico, sin ir a los mejores restaurantes, viajar o gastar en demasía. Lo importante es tener autonomía, crecimiento, desarrollo y propósito. Buscar algo, un puesto, que les dé sentido a nuestras vidas’, sostiene Garreaud. En vez, a la hora de aceptar una oferta, sugiere tener en cuenta tres aspectos: que el empleador sea confiable, que tenga reputación y que el negocio sea sustentable en el tiempo, es decir, que no dependa de un solo factor o aspecto para su éxito o fracaso.
2. Mostrar interés, ser sincero y agradecer. En último lugar, pero no menos importante, las consultoras de recursos humanos coinciden en algunos aspectos básicos al enfrentar un proceso de selección y/o entrevista de trabajo: ser sincero y presentarse tal como se es. También mostrar interés en torno a la empresa y el puesto. Para eso, el ideal es hacer una investigación previa y exhaustiva acerca de la industria, empresa y empleados.

Recuadro

• Estoy en una terna, ¿cómo logro ser el elegido?

Cuando los candidatos avanzan en el proceso de selección y pasan a ser parte de la llamada terna (los tres postulantes que llegan a la entrevista final), existe también una serie de claves que pueden ser esenciales a la hora de inclinar la balanza de manera positiva para uno.

Las consultoras de recursos humanos coinciden que una de las más importantes es llegar ‘muy preparado’ respecto de la información financiera y de desempeño de mercado de la empresa a la cual se está postulando. No solo investigar en internet o en los estados financieros publicados, sino que también hablar con gente que trabaje o haya trabajado en la compañía, y además, con algún competidor o cliente de esa organización.

Hacer buenas preguntas es otra acción recomendada. Las preguntas hablan del raciocinio, la visión y la habilidad de escucha. Interrogantes que hagan que el otro pueda cuestionarse por qué se hacen algunas cosas y de la forma en que se hacen.

Enviar una nota de agradecimiento después de la reunión, presencial o virtual, puede dejar una buena impresión en el equipo con el que se entrevistó, y marcar, así, la diferencia respecto de otros.

¿Qué no hacer? Llegar demasiado ansioso a la cita, ya que alguien ansioso siempre genera desconfianza. Tampoco sobrevenderse y subvalorarse. Aquí es importante dar la sensación de que el candidato sabes lo que vale; ni más ni menos.

Se recomienda no dar opiniones muy tajantes respecto del mercado y la empresa a la cual se postula; jamás hablar mal de exjefes o empresas y menos mentir sobre información de estudios y sueldos (puede costar la posición).

Por último, en caso que la entrevista sea online se debe probar la tecnología antes para asegurarse que está funcionando; una recomendación ineludible en tiempos de pandemia, ya que atrasarse un minuto puede costar caro.

La forma de componer directorios como la conocíamos quedó obsoleta. Los cambios venían produciéndose a una velocidad importante, pero la pandemia nos mostró de golpe que los desafíos y la forma de enfrentarlos desde el board son nuevos, y exigen también nuevas formas de pensar, de plantearse y de responder a las exigencias que la “nueva normalidad” ha impuesto a las organizaciones.

Los directorios actuales se conformaron para transitar por una determinada carretera, y a una determinada velocidad que hoy no son posibles. En la actualidad se requiere de procesos de planificación distintos para el corto, mediano y largo plazo ( now, near, next), mucho más coordinados con la administración y que tengan la flexibilidad para salir del túnel a escenarios que pueden ser tan diversos como complejos.

Lo anterior es difícil de alcanzar si no se cuenta con habilidades críticas en el escenario actual y que, no por ser obvias, son comunes ni fáciles de encontrar. Algunas de ellas son la sensatez y la perspicacia. La primera viene de un entendimiento general de lo que está pasando alrededor y evita que cometamos errores graves, cuyo costo hoy es mucho más alto que en el pasado. La sensatez en la toma de decisiones sobre cómo manejar los recursos puede hacer la diferencia entre una organización que se adapta de manera exitosa de otra que no.

Y la perspicacia de los altos directivos de la organización es la que permitirá anticipar que no volveremos a la realidad prepandemia y que se hace necesario y urgente incorporar factores del entorno social para que la empresa pueda elaborar una estrategia clara acerca de cuál será su rol en este aspecto.

Luego vienen otras habilidades más específicas que no son aplicables a todos los directores, pero sí deseables dentro del board, como las tecnológicas. Estamos frente a un proceso de transformación digital sin parangón en nuestra historia, el que, además, debería consolidarse en el tiempo. No contar con directores con experiencia y/o entendimiento en este tema puede ser un riesgo, especialmente en momentos en que la convergencia digital parece ser una de las claves para la sostenibilidad del negocio.

Para lograr lo anterior no hay recetas, pero sí una visión clara de que el directorio debe ser una instancia virtuosa en la que confluyan visiones diversas sobre las estrategias que tendrá la empresa para avanzar en tiempos de crisis y en medio de altos niveles de incertidumbre como los que estamos viviendo. Para ello, se requieren nuevos perfiles y formas de interacción. Crear conciencia sobre la importancia de hacer este cambio de paradigma es lo primero, y lo más urgente.