“Uno de los nuevos conceptos que ha surgido en este contexto post pandemia es el “LQ” o “learning quotient”, que podría traducirse como la capacidad de aprendizaje de un individuo”.

Un 80.68% de CEO`s y directores en Chile cree que la incertidumbre político-económica es el factor que ha tenido (y seguirá teniendo) un mayor impacto al interior de las organizaciones.

Así lo refleja la última encuesta Humanitas/Cornerstone Group realizada a más de 80 CEO’s y directores de compañías nacionales y multinacionales, abiertas y cerradas, la cual también registró un aumento significativo en el porcentaje de encuestados que considera que el modelo de negocios de su organización será “muy diferente” en este nuevo escenario respecto de antes de la pandemia, el que subió de un 36% en 2020 a un 53,41% este año.

Una de las principales consecuencias es el cambio (profundo) en la forma de buscar talento: un 63% dijo estar de acuerdo con esta hipótesis, mientras que un 77% manifestó que estas transformaciones han cambiado (probablemente para siempre) la forma de estructurar y plantear a los equipos internamente.

Y esta nueva realidad incluye el tener que medir nuevas habilidades. Uno de los nuevos conceptos que ha surgido en este contexto post pandemia es el “LQ” o “learning quotient”, que podría traducirse como la capacidad de aprendizaje de un individuo. Recientemente acuñado por Clarke Murphy (director de Russel Reynolds y asesor a nivel mundial en la búsqueda de líderes y directores), el LQ busca medir la capacidad de una persona de adaptarse al cambio a través de una actitud abierta al aprendizaje continuo.

Hoy, afirma, las empresas lo están midiendo, y por una razón muy sencilla: la integración de nuevos temas como parte del eje estratégico de las empresas está ocurriendo a una velocidad nunca antes vista.

Una realidad de la cual no estamos ajenos a nivel nacional, y que quedó demostrada en la encuesta que menciono al inicio. De acuerdo a los resultados, los principales temas que marcarán las definiciones estratégicas de las compañías serán: “Entregar soluciones que generen valor agregado a los clientes” (51.14% de menciones) y ESG (environmental, social, and governance) / Cambio climático”, con un 46,59%.

A ello hay que sumar el creciente rol social que deben adoptar las empresas (un 78.41% de la muestra se mostró “muy de acuerdo” con que las empresas deben ser más activas en este aspecto).

Todos ellos, temas que han estado en constante evolución en los últimos años, e incluso meses, y que requieren de un abordaje urgente y desde el directorio. Para hacerlo, no basta con las buenas intenciones, sino que es necesario contar con una base técnica y teórica que permita un entendimiento de las nuevas variables y su impacto en el negocio. En ese sentido, el LQ de un director o líder organizacional puede convertirse en el mayor aporte de valor para la sostenibilidad de la organización.

* La autora es Presidenta de Humanitas/ Cornerstone International Group

“Si bien decir que estar en constante aprendizaje es clave para poder ser un aporte de valor dentro de la organización puede sonar obvio, la diferencia es que hoy más que nunca ese aprendizaje debe ser dirigido a lo que las empresas requieren hoy”.

“Atraer líderes que sepan manejar el cambio”. Ese es el tema que más inquieta a las empresas al momento de buscar talento, según la encuesta que anualmente realiza The AESC (The Association of Executive Search Consultants) a más de mil firmas de search en 70 países del mundo.PUBLICIDAD

El estudio tiene por objetivo determinar las principales tendencias en la forma en que las empresas buscan talento y cuáles son los factores que más les preocupan frente al escenario actual.

Se entiende la importancia que se le da al manejo del cambio en el contexto actual (un 70% de los encuestados lo señaló como un factor crítico). Efectivamente es necesario, pero no suficiente: para manejar estas transformaciones se requiere de talentos más integrales, que incluyan -sobre todo- y la adaptabilidad a entornos complejos y cambiantes, como el que estamos viviendo.

Los otros datos lo confirman. Un 53% de quienes participaron en la encuesta dijo que otro tópico relevante es “atraer talento diverso”, seguido por “atraer talento digital”, con un 42%.

Si miramos los principales conceptos de los temas más mencionados tenemos: manejo del cambio, diversidad y digitalización. Los tres, íntimamente relacionados y, sin los cuales, las organizaciones de hoy no pueden ser sostenibles en el tiempo.

Sin embargo, vale la pena preguntarse si efectivamente estamos entendiendo el nivel de profundidad de estos cambios y si los estamos llevando a cabo no sólo a nivel corporativo y colectivo, sino individual.

Por ejemplo, preguntarse si estoy entendiendo el nuevo entorno digital en que se desenvuelve mi negocio, independiente de si me desempeño en un área relacionada con la tecnología. ¿Cómo voy a manejar la transformación de una organización si no tengo una comprensión mínima de este nuevo lenguaje que, cada día más, se convierte en un eje estratégico para cualquier empresa que quiera ser exitosa y desarrollarse en el escenario actual?

Además, si estos cambios se visualizan sólo a nivel administrativo, o si estamos incluyendo al directorio como una pieza desde la cual esa necesaria transformación debe emanar.

Si bien decir que estar en constante aprendizaje es clave para poder ser un aporte de valor dentro de la organización puede sonar obvio, la diferencia es que hoy más que nunca ese aprendizaje debe ser dirigido a lo que las empresas requieren. El riesgo de no adaptarse, y de no hacerlo bien es caer en la obsolescencia.

* Alejandra Aranda, Presidenta de Humanitas/Cornerstone International Group.

PULSO – La Tercera

Así lo revela una encuesta elaborada por Humanitas / Cornerstone International Group, que entrevistó a 88 directores, CEO y gerentes de compañías nacionales, multinacionales, abiertas en bolsa y cerradas de distintos tamaños y sectores. A ello le siguen cambio climático, con un 10,2% de las respuestas, y la pandemia, con un 9,1%.

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Inflación, cuarto retiro, AFP e inversión. Por estos días no se habla de otra cosa, y es que a poco más de un mes de las próximas elecciones presidenciales en Chile, la incertidumbre no sólo se ha tomado los discurso de diferentes expertos y economistas, sino que hoy también preocupa a las empresas que creen que podrían ver afectado el entorno interno de trabajo.

Una encuesta elaborada por Humanitas / Cornerstone International Group, que entrevistó a 88 directores, CEO y gerentes de compañías nacionales, multinacionales, abiertas en bolsa y cerradas de distintos tamaños y sectores, arrojó que un 80,68% considera que la incertidumbre político-económica es el factor que mayor impacto tendrá en la estrategia de las organizaciones.

A ello le siguen cambio climático, con un 10,2% de las respuestas, y la pandemia con un 9,1%.

Pero en estos meses las firmas no se han quedado de brazos cruzados. Y si se habla de soluciones, los resultados son más variados. Frente a la pregunta “¿Cuáles cree usted que han sido las medidas más eficaces adoptadas por su empresa para sortear este escenario de crisis e incertidumbre?”, el 75% de los entrevistados respondió “teletrabajo”.

En esta misma línea, 61,9% se inclinó por la “aceleración de la transformación digital”, y un 46,6% contestó “eficiencia de costos o productividad”. En el penúltimo lugar se ubica la respuesta “creación de nuevos canales de comunicación con stakes” con 18,1% de las afirmativas, y el último puesto lo ocupa el “reclutamiento de nuevos talentos”.

Sin embargo, la toma de soluciones no tiene del todo seguras a las compañías que, en su mayoría, proyectan una lenta recuperación económica chilena. Así al menos lo demostró el estudio, tras revelar que el 37,5% de los entrevistados asegura que al país le tomará más de dos años sobreponerse a la pandemia; el 29,5% dijo que lo haría en más de un año, y un 15,9% afirmó que lo hará en menos de 12 meses. Cabe destacar que 11,3% piensa que el país no volverá a los niveles prepandemia y crisis social.

Alejandra Aranda, presidenta de Humanitas / Cornerstone International Group, comenta que “los factores sociales, políticos y económicos, sumados a los cambios que ha generado la pandemia, han tenido un impacto profundo en las empresas y en la manera en cómo éstas se plantean hacia el futuro”. Y sostiene que “la tendencia indica que esa percepción seguirá creciendo”.

“Por esto, las empresas también han tenido que cambiar la forma de atraer y retener talento, así como también la manera de estructurar sus equipos. Las habilidades que más se valoran hoy tienen mucho más relación con la capacidad de las compañías no sólo para enfrentarse y adaptarse al cambio, sino que para adelantarse a él y saber leer las señales del entorno a tiempo”, dice.

Cambios al modelo de negocios

El contexto actual no sólo implica cambios a nivel externo, y bien lo saben las empresas. Así, herramientas como el trabajo remoto son cambios que, pese a haberse generado en una época de crisis, gran parte de las empresas pretende adoptar de manera permanente, modificando desde la estructura interna organizacional hasta el modelo de ventas.

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Respecto a la consulta “¿Cómo cree que será el modelo de negocios de su organización en este nuevo escenario, respecto de antes de la pandemia?”, un 53,4% cree que este será “muy diferente”. Por su parte, 37,5% piensa que será similar al actual, y un 9% aún no lo sabe con certeza.

Asimismo, sobre cuáles son los dos factores que han tenido mayor impacto en las empresas producto de este escenario, el 53,4% mencionó las “nuevas metodologías y estructuras de trabajo”, y el 37,5% contestó “cambios en los hábitos de consumo (priorización de bienes de primera necesidad, menor consumo de bienes alternativos, etcétera)”.

A su vez, el 63% de los encuestados afirmó estar “muy de acuerdo” o “de acuerdo” con que la pandemia y la incertidumbre económica, política y social cambiaron de manera profunda los nuevos talentos que requieren las empresas. Mientras que 77,3% sostuvo que estas transformaciones han cambiado la forma de estructurar equipos, de motivar y retener el talento.

En cuanto a las habilidades y capacidades organizacionales que resultan críticas en el contexto actual, “Flexibilidad/Adaptabilidad” obtuvo la gran mayoría de las menciones, con el 89,7% de los votos. Casi el doble del 48% obtenido en la encuesta de septiembre pasado.

Además, según los encuestados, los principales temas que se darán al interior de las organizaciones serán: “Entregar soluciones que generen valor agregado a los clientes”, según un 51,1% de los encuestados, y los “criterios ESG (environmental, social, and governance) / Cambio climático”, con un 46,6%.

Por último, se identificó la irrupción de la modalidad de “teletrabajo” como una “nueva normalidad”. Así, un 94,3% de los encuestados aseguró que mantendrá esta modalidad en forma total o parcial, incluso una vez superada la crisis sanitaria.

Transformaciones internas

Respecto de qué áreas o sistemas de la empresa creen que necesitarán actualizar o potenciar en lo que a talento se refiere, las respuestas mostraron una clara tendencia hacia la digitalización de procesos: “Inteligencia Digital/Tecnología de la información” (Big Data, Data Analysis, transformación digital) lideró las preferencias con el 61,3% de las menciones, seguido por “Negocios y Clientes” (comercial, marketing, ventas, etc.) con 35%, y “Nuevos negocios/ Innovación”, con un 38%.

En relación con las formas de trabajo, los encuestados identificaron al “teletrabajo” como la medida más eficaz adoptada por su empresa para sortear el escenario de crisis e incertidumbre, con un 75% de las preferencias.

Y “aceleración de la transformación digital” y la “eficiencia de costos o productividad (dotación, reducción de costos fijos, optimización de procesos, etc.)”, con un 65,9% y un 46,5%, respectivamente.

La Tercera

En el último tiempo hemos visto el auge de startups chilenas que han alcanzado la categoría de unicornios (término acuñado por la inversionista de capital de riesgo estadounidense Aileen Lee para referirse a aquellas que alcanzan una valoración de US$ 1.000 millones).

A Crystal Lagoons se sumó Cornershop y, más recientemente, NotCo. Además, existen candidatas “centauros” (valorización sobre U$100 millones), como Betterfly, que podrían convertirse en los nuevos unicornios en un futuro próximo.

Y es que el ecosistema de innovación local ha tenido un despegue en los últimos años producto de políticas de incentivo en la dirección correcta, el apoyo del sector privado a través de la inversión y, especialmente, de que contamos con el talento que tiene las habilidades necesarias para hacer de una buena idea una empresa exitosa.

Pero no basta. Más allá de que esto sea una buena racha para el emprendimiento, debemos hacer esfuerzos a nivel público privado para mantener y propiciar las condiciones necesarias para que Chile sea cuna de muchos más unicornios, centauros y little ponies.

¿Por qué hacerlo? Simple: la economía está viviendo un proceso de transformaciones profundas, y quienes entiendan que la innovación es la condición sine qua non para el desarrollo de las sociedades serán los ganadores al final del día.

Como en todo, lograr lo anterior no es posible si no se cuenta con el talento adecuado. Es acá donde surgen preguntas: ¿Estamos generando ese talento? ¿Hemos puesto foco en calzar la educación (a todo nivel) con las habilidades que requiere el mundo actual y futuro?

Una economía dominada por empresas tecnológicas e innovadoras exigirá talentos que, primero, sean capaces de flexibilizar sus estructuras de pensamiento para adaptarse a nuevos lenguajes y de cambiar paradigmas obsoletos. Además, que cuenten con las habilidades que requieren las organizaciones en este nuevo entorno, como son la agilidad, la adaptabilidad, la resiliencia y la correcta lectura de señales ambientales y sociales, por nombrar sólo algunas.

Un tema que no deja de ser preocupante, ya que son interrogantes que –al menos- no forman parte de las conversaciones sobre el futuro de Chile, especialmente en el politizado escenario en el que estamos hoy.

El riesgo de no hacer los cambios necesarios es desperdiciar la oportunidad de ser un país cuna de “unicornios”, “centauros” y “ponies” porque no fuimos capaces de generar el talento para un mundo que, aunque suene mágico, será implacable con quienes no aprendan a entenderlo.

Columna de Alejandra Aranda para Pulso – La Tercera.

“Probablemente, llegamos a una etapa de ir más allá, de empujar los límites y preguntarnos qué entendemos por diversidad y si circunscribir el tema al género y los perfiles es suficiente.”

El mundo está cambiando. Chile está cambiando. Y en toda esta vorágine hay un tema central que no sólo está provocando los movimientos, sino que es la clave para sortear este nuevo escenario: la diversidad.

Un tema del que hemos hablado y discutido como uno de los ejes central para el desarrollo de sociedades y organizaciones y en el que, sin duda, hemos hecho avances.

Probablemente, llegamos a una etapa de ir más allá, de empujar los límites y preguntarnos qué entendemos por diversidad y si circunscribir el tema al género y los perfiles es suficiente.

Los beneficios de la diversidad en las empresas son tangibles y concretos. Según un estudio realizado por la consultora McKinsey en 2020, las personas que perciben a sus compañías comprometidas con la diversidad están un 152% más propensas a reportar que pueden proponer nuevas ideas y probar nuevas formas de hacer las cosas.

Con este y otros muchos estudian que avalan el valor de una organización diversa, llegó el momento de analizar qué entendemos por diversidad. Obviamente, hay muchos tipos: de género, étnica, profesional, geográfica, etc. Sin embargo, poco se ha hablado de la importancia de contar con diversidad de talento (o cognitiva) al interior de las empresas.

Los expertos en educación a nivel internacional lo vienen planteando hace algún tiempo: las personas tienen distintas inteligencias que les permiten aproximarse a los problemas y desafíos de manera diferente, lo que finalmente lleva a encontrar soluciones de manera más rápida, eficiente e innovadora.

Dicho eso, vale la pena preguntarse desde qué entendimiento del concepto diversidad éste le aportará valor a la empresa. Cómo genero el círculo virtuoso si, aún teniendo colaboradores diversos en género, perfiles, profesiones y orígenes, no cuento con una verdadera diversidad en lo que se refiere a inteligencias, talentos y habilidades.

Quizás no es utópico pensar que en unos años más las organizaciones se conformarán desde una “inteligencia común” a través de colaboradores que reúnan entre sí distintos tipos de talentos, donde convivan en colaboración inteligencias como la lingüística, emocional, interpersonal, o incluso musical, las que debieran ser tan valoradas en las empresas como las has ahora más “tradicionales”, en que predominan las habilidades lógico matemáticas.

Se sabe que las empresas desde hoy y por mucho tiempo más enfrentarán cambios y desafíos como nunca antes. ¿Cómo se sobrevive en un escenario así? Con soluciones rápidas, innovadoras y, muchas veces, rompiendo paradigmas. Para ello, es clave contar con un ecosistema donde la diversidad sea el eje. El punto es: ¿podemos hablar de verdadera diversidad sin el factor cognitivo?

Columna de Alejandra Aranda para Pulso – La Tercera.

Alejandra Aranda, Presidenta de Humanitas/Conrnerstone International Group, conversa en el programa “Historias del futuro” con Enrique “Cote” Evans sobre el talento, las actuales oportunidades laborales y la creciente presencia femenina en los directorios de las compañías.

Escucha la entrevista completa desde el minuto 30:55 en el siguiente link: https://www.spreaker.com/user/fmconquistador/hdf-13-05-2021

Las recientes juntas de accionistas mostraron un fuerte aumento en la presencia de mujeres (aunque aún estamos muy lejos de alcanzar un porcentaje satisfactorio), lo que aporta nuevas visiones que enriquecen el diálogo.

Este fin de semana nos enfrentamos a unas elecciones que, entre otros cargos, definirá a las personas que tomarán la enorme responsabilidad de escribir una nueva Constitución.

Como sabemos, esta Convención Constituyente será paritaria y contará con representantes de los pueblos originarios, lo que se traduce de un principio fundacional de dotar a este órgano de una representatividad respecto de la sociedad a la que representa, lo que finalmente le da mayor legitimidad al proceso.

Es interesante observar cómo esta relación entre diversidad, heterogeneidad y legitimidad ha ido permeando también a los otros sectores que componen la sociedad. Las organizaciones y empresas, en este caso, son un claro ejemplo de ello.

Hay señales en esa dirección. Las recientes juntas de accionistas mostraron un fuerte aumento en la presencia de mujeres (aunque aún estamos muy lejos de alcanzar un porcentaje satisfactorio), lo que aporta nuevas visiones que enriquecen el diálogo.

Otro aspecto destacable es la mayor presencia de nombres nuevos. Si bien el tema de la diversidad en los directorios no es nuevo, y hace algunos años se viene instalando como uno de los ejes centrales para que las organizaciones sean sostenibles en el tiempo, en el último tiempo hemos visto avances concretos que reflejan una mayor conciencia sobre la importancia de la heterogeneidad de perfiles.

Así como esperamos que esa heterogeneidad sea la fuente de un diálogo enriquecedor y fructífero en el debate constituyente, lo mismo ocurre al interior de las empresas. La capacidad de aunar visiones distintas y llegar a acuerdos se convierte en un círculo virtuoso que propicia una mejor toma de decisiones, al mismo tiempo que legitima la labor del directorio.

¿Es un desafío? De eso no cabe duda: llegar a acuerdos entre personas que tienen visiones, orígenes, trayectorias, géneros y edades diversas requiere de un proceso más complejo que hacerlo entre perfiles similares.

¿Tiene valor? Absolutamente. El diálogo entre personas distintas que, sin embargo, tienen un objetivo común enriquece la discusión, lo que se traduce en un mejor resultado final.

Así como este lunes estaremos pendientes de quiénes nos representarán en la Asamblea Constituyente, es importante que las organizaciones le den la relevancia a la diversidad que requiere componer un directorio. Según los datos recientes, vamos bien encaminados.

-El autor es Presidenta de Humanitas/Cornerstone

Con bastantes sorpresas terminó este año la ronda de juntas de accionistas en las 30 mayores empresas privadas del país agrupadas en el índice bursátil IPSA. La principal fue el peak histórico del 14% de mujeres elegidas para los directorios y que ocurre luego de varios años de moverse entre el 8% y el 9%. Incluso hubo directorios tradicionalmente masculinos que pasaron de cero a tres representantes femeninas, como CAP.

En total, 36 asientos serán ocupados por mujeres de un total de 256, y 21 de las 30 empresas tendrá al menos una voz femenina, lo que dista de hace diez años, cuando el IPSA lo integraban 40 compañías, pero solo ocho incluían mujeres. Este año, hay cuatro firmas que tienen tres directoras: CAP, Colbún, Ripley Corp y SMU.

Según el análisis que hizo el Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE (U. Andes) -que dirige Alfredo Enrione-, las directoras tienen en promedio 57 años -seis menos que los hombres- y su perfil profesional es muy similar: el 58,3% son ingenieras comerciales, el 16,7% abogadas y el 8,3% ingenieras. Hay un 16,7% que tiene estudios menos tradicionales, como la historiadora Lucía Santa Cruz (ver recuadro).

“La mayor presencia femenina es una tendencia que ha ido creciendo en los últimos años y que llegó para quedarse”, describe Alejandra Aranda, presidenta de Humanitas/Cornerstone International Group. La consultora estuvo a cargo de la búsqueda de directores de las AFPs, que “en los últimos dos años han tenido como eje central la diversidad y una mayor presencia femenina entre los candidatos”, explica.

En la Red Mujeres Alta Dirección, su presidenta Carolina Martínez agrega que “esta temporada de juntas de accionistas nos demuestra que la diversidad es una cualidad cada vez más valorada por las organizaciones”. No obstante, agrega que para que esta tendencia sea sostenible en el tiempo, y se logre la meta del 30% que ostentan países más desarrollados, se necesita más trabajo en el diseño de planes concretos, con metas más claras que permitan ir promoviendo el avance de las mujeres en las organizaciones.

Sobre la opción de instaurar por ley cuotas de participación de mujeres en directorios -existen dos proyectos sobre la materia en el Congreso-, hay voces a favor y en contra. Alfredo Enrione dice que en el caso de las empresas privadas la operativa es igual que en una democracia participati-va. “Los votantes, accionistas en este caso, son libres de elegir a quienes quieran en el directorio. Crear cuotas obligatorias es como obligar a los votantes a elegir a quienes no quieren”. Sí cree que podrían imple mentarse en empresas estatales, pero garantizando altos estándares objetivos.

Martínez se muestra abierta a las cuotas, pero de manera transitoria, “sólo para acelerar los cambios”, aunque con la flexibilidad para distinto tipo de empresas en cuanto a tamaño, madurez y gobernanza.

Nota completa de La Segunda en el siguiente link: http://portal.nexnews.cl/showN?valor=gelyz

La presidenta de Humanitas/Cornerstone International Group indicó que la diversidad ha ido aumentando en los directorios, con “nuevas capas de directores que implican una apertura mayor a la edad, profesión”, aunque “hay pocos ejemplos todavía”.

Entrevista completa de Radio Infinita en el siguiente link https://www.infinita.cl/entrevistas/2021/04/07/alejandra-aranda-hay-un-reciclaje-mejor-en-los-directorios-de-lo-que-hubo-en-el-pasado.html

Alejandra Aranda, Presidenta de Humanitas / Cornerstone International Group y Fadua Gajardo, Directora Ejecutiva del IdDC conversaron respecto al rol del director independiente, sus características y desafíos.

Webinar completo en este link: https://www.youtube.com/watch?v=AC-SB3AmVbc&t=4s