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“Creo que no solo debemos enfocarnos en lo que debe hacer la sociedad, la empresa o el directorio para aumentar la presencia femenina en el board, si no que debemos pensar en el rol que debemos desarrollar y visibilizar en el camino hacia los directorios.”

“Si se enfrentan los problemas fundamentales de inclusión, lo otro (el desarrollo económico) se va a solucionar solo”, señaló el economista James Robinson – autor del libro “Por qué fracasan las naciones”– durante su visita a Chile hacia fines del año pasado, y lo volvió a destacar en el McKinsey Forum de la semana pasada, mencionando que en nuestro país hay elementos de no-inclusión en todas partes.

El desafío es grande; para todos y en todos los ámbitos, debemos ser especialmente cuidadosos de cara a nuestro entorno, para que todos confiemos en las organizaciones con las que nos relacionamos. Estar orgulloso de la empresa donde me desempeño, estar satisfecho con los servicios que contrato, estar alineado con los valores de las instituciones con las que interactúo, nos hace ser parte. Sentirnos incluidos debería ser objetivo de todos.

Empecemos de a poco. En cuanto a las políticas de diversidad e inclusión, uno de los debates actuales gira en torno a la presencia de mujeres en los directorios. Según un estudio de la Asociación Gremial Mujeres Non Stop, publicado por Pulso, de 247 puestos en los directorios de las 29 empresas del Ipsa, las mujeres solo ocupan 47 asientos, casi llegando al 20%.

A casi cuatro meses del ingreso a la Cámara Baja del proyecto de ley “Más mujeres en directorios”, la comisión de Mujeres y Equidad de Género acaba de aprobar la idea de legislar. Se propone una fórmula mixta de cumplimiento gradual. Hace pocos días se informaba en prensa: “Con el objetivo de que a seis años de su entrada en vigencia se exigirá que al menos el 40% del directorio sean mujeres. Se espera que en los primeros tres años sugerirá cumplir con una cuota de al menos 20% de mujeres”.

Por lo pronto, un estudio del Instituto de Directores de EY señala que el 70% de los encuestados percibe que la Ley de Cuotas no es un tema clave al interior de su organización de cara a las juntas de accionistas 2023, y en la misma línea, un 60% afirma que tampoco va a haber cambios sustanciales en la composición de las mesas este año, cuando aún no esté rigiendo la ley.

Veamos cómo va evolucionando este tema. Tendremos una primera impresión del avance con las renovaciones de algunos directorios durante abril. Sin embargo, independiente del marco regulatorio, la inclusión es un imperativo social tácito del que las organizaciones tienen que hacerse cargo.

¿Cómo se avanza? Desde el lado de las propias mujeres, hay que prepararse para asumir la gran responsabilidad de ser Directora de Sociedades Anónimas. No se trata sólo de llenar sillas, sino que las directoras sean capaces de tener una voz, una influencia y de generar valor concreto, distintivo y diferenciador. Es vital para la supervivencia de una organización, aportar con una visión de largo plazo, además de entender y anticiparse a las señales y cambios.

En este contexto, ¿qué podemos hacer las mujeres? Creo que no solo debemos enfocarnos en lo que debe hacer la sociedad, la empresa o el directorio para aumentar la presencia femenina en el board, si no que debemos pensar en el rol que debemos desarrollar y visibilizar en el camino hacia los directorios.

Hay que entender que alcanzar un espacio en la mesa no siempre es un fin en sí mismo, llegar ahí debería ser coherente con un propósito personal de desarrollo profesional y motivación para aportar. La experiencia acumulada ayuda, sobre todo en roles de directivos en organizaciones grandes y complejas.

¿Cómo empezar? Participar en el board de una fundación, de un gremio, de una empresa de menor tamaño o de una start up, es un gran punto de partida. Este tipo de experiencia permite entrenar las habilidades de escucha, influencia, llegar a acuerdos, desarrollar el sentido de propósito, aprender a indagar, sin dejar de estar permanentemente actualizada y preparada.

Para alcanzar niveles de inclusión no-cosméticos, nos queda un largo camino por recorrer. Nadie dijo que era fácil.

* Ornella Bono es socia directora de Humanitas/ Cornerstone International Group.

“Hoy, el gran desafío de las organizaciones pasa por entregar condiciones no solo que no perjudiquen, sino que aporten bienestar. Actualmente vemos pequeñas iniciativas interesantes, como la instauración de pausas activas, snacks saludables o descuentos y capacitaciones en esta línea. Son pasos en la dirección correcta, pero falta integrar la preocupación por el bienestar a la estrategia de las organizaciones.”

Fuente: La Tercera – Pulso

Las variables ESG son cada día más relevantes en la alta dirección de las empresas. El cuidado del medio ambiente, la relación con la comunidad y los criterios de gobernanza interna, entre otros, son desafíos que han tomado fuerte visibilidad en la agenda.

En ese contexto, hay problemáticas con menor visibilidad y que podrían ser críticas en el mediano y largo plazo en el desarrollo consciente de las organizaciones. Un ejemplo: la preocupación por la vida saludable.

Hay cifras que vale la pena mirar. Solo considerando la diabetes, el número de adultos con esta enfermedad en América, se ha triplicado en los últimos 30 años, según el último informe de la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Al menos 62 millones de personas viven con diabetes en este continente. Si se mantienen las tendencias actuales, se estima que la cifra llegará a los 109 millones en 2040. Sin considerar que alrededor del 40% de los que padecen de diabetes no son conscientes de ello.

Según datos de la Encuesta Nacional de Salud 2016-2017 que realiza el Minsal, el 12,3% de la población adulta nacional presenta esta condición.

Una pandemia silenciosa en desarrollo, que tarde o temprano va a generar importantes efectos a nivel social, además de perjudicar la productividad y la economía.

La preocupación por la salud ya es un tema que está influyendo en los portafolios de inversión. La exposición al azúcar, por ejemplo, es una variable que está empezando a considerarse en las valoraciones de las empresas. En un insight de Schroders se mencionan tres “catalizadores” que podrían afectar la rentabilidad de empresas, principalmente de alimentos y bebidas “dulces”: mayor conciencia de la sociedad, nuevos impuestos con aumento de restricciones y mayores costos por disputas legales.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la vida saludable es una responsabilidad personal, pero que depende en gran medida de que las condiciones laborales no intervengan en factores protectores de una buena salud física, como son la alimentación, actividad física y descanso. Sin considerar el ámbito de la salud mental, un capítulo aparte. Hoy, el gran desafío de las organizaciones pasa por entregar condiciones no solo que no perjudiquen, sino que aporten bienestar.

Actualmente vemos pequeñas iniciativas interesantes, como la instauración de pausas activas, snacks saludables o descuentos y capacitaciones en esta línea. Son pasos en la dirección correcta, pero falta integrar la preocupación por el bienestar a la estrategia de las organizaciones.

Para aportar en la discusión, un artículo del Harvard Business Review destaca la necesidad de promover el autocuidado físico y mental en los colaboradores como un factor crítico para las organizaciones. “Se deben entregar herramientas y generar conciencia, no se trata sólo de bienestar, sino de la sostenibilidad de las personas, el recurso más valioso de la organización y de la sociedad”, señala el reporte.

En Chile aún queda mucho por avanzar. Ya hay una creciente conciencia sobre la responsabilidad social de las empresas, hemos revisados nuestros procesos para el cumplimiento de estándares en la interacción con la naturaleza y el entorno. ¿Se puede hacer el mismo ejercicio respecto a la promoción de una vida saludable?

*Ornella Bono es socia directora de Humanitas/ Cornerstone Chile.

“El público al que hay que poner foco es una generación que valora la libertad y el poder equilibrar el trabajo con la vida personal, entonces estamos ante una necesidad de cambio tan urgente como profunda. “

Fuente: Pulso/La Tercera

Hoy, muchos ejecutivos han incorporado factores de calidad de vida al escoger sus desafíos profesionales. Antes era impensable que, frente a una propuesta atractiva en lo profesional y económico, las variables “tiempo de trayecto”, “ubicación del lugar de trabajo” o “modalidad presencial o híbrida” fueran condiciones para aceptarla o rechazarla.

Esto último ha sido un elemento clave. De hecho, la irrupción del trabajo remoto es el cambio laboral más importante desde la Segunda Guerra Mundial, según lo plantea un estudio del Harvard Business Review publicado hace unos días.

Como empleadores tenemos que hacernos cargo de esto. ¿Cómo seguimos siendo atractivos para nuestros colaboradores considerando estas variables? Lo anterior es uno de los motivos de por qué algunos están hablando sobre el “Flex Appeal”, un nuevo concepto que reúne las políticas que implementa una organización para hacerse más atractiva en la atracción y retención del talento y que implica un desafío vital para las empresas y sus líderes.

Según la última encuesta de EY “Trabajo Reimaginado 2022″, un 83% de los trabajadores chilenos quiere trabajar en forma remota dos o más días a la semana. La misma encuesta plantea que el 84% de las empresas locales opina que la rotación de sus trabajadores ha aumentado en los últimos doce meses.
Hay varios ejemplos de organizaciones que, en el proceso de volver a la presencialidad, han enfrentado resistencia. A ello se suma la necesidad de comunicar de manera clara quiénes y por qué tienen la posibilidad de trabajar vía remota y quiénes, por algún motivo, no.

Esta realidad ha derivado en que las empresas están desarrollando políticas centradas en la persona y en la experiencia del colaborador. El proceso, generalmente, se inicia con algunas interrogantes: ¿Estamos entendiendo y conociendo las necesidades de nuestros colaboradores? ¿cuál es nuestra oferta de valor para la búsqueda y retención de nuevos talentos?

Según el último estudio de Cornerstone International Group sobre las tendencias laborales para 2023, lo primero es hacer un “social listening” de las señales que nos da el entorno. Las nuevas generaciones no buscan una remuneración monetaria per se, si no un trabajo donde puedan desarrollar sus habilidades con la mayor plenitud y equilibrio posible, considerando los ámbitos personales, familiares y laborales.

Este mismo estudio nos recomienda construir analítica sobre el viaje del colaborador entendiendo datos desde la contratación, desempeño, promociones, hasta la permanencia y compensación. Con esta información se puede gestionar el ciclo de vida de los colaboradores para fortalecer su compromiso y motivación.

Si el público al que hay que poner foco es una generación que valora la libertad y el poder equilibrar el trabajo con la vida personal, entonces estamos ante una necesidad de cambio tan urgente como profunda. ¿Cómo somos capaz de estructurar equipos, definir desafíos y administrar personas bajo objetivos comunes sin tenerlas con una cercanía presencial? El “Flex Appeal” parece tener la respuesta, al menos, en parte.

* Ornella Bono es socia directora de Humanitas/ Cornerstone Chile.

“No podemos permitirnos no recuperar este talento. Sobre todo, considerando que el talento es el motor que lleva a los países al desarrollo y al progreso, así como también es clave para generar mejores sociedades y ese tan anhelado círculo virtuoso donde generaciones más educadas incentivan a las nuevas a ser aún mejores. Chile tiene el potencial para generar talento de calidad, pero para ello se necesitan políticas que fortalezcan y pongan los recursos en asegurar un ecosistema educacional sustentable.”

Fuente: Pulso/La Tercera

Durante la pandemia, Chile estuvo 259 días con cierre total de las escuelas, más que el resto de los países OCDE. ¿Qué consecuencias puede tener esto? No creo que podamos identificarlas todavía, una de ellas son los cerca de 50 mil niños y jóvenes que desertaron del sistema escolar entre 2021 y 2022 según el Mineduc. Además de los crecientes niveles de ausentismo actuales, lo que advierte de potenciales nuevos desertores.

Si bien se trata de una realidad de larga data, el problema se agudizó durante la pandemia. Es evidente que la deserción afecta fuertemente el futuro laboral de estas generaciones, así como también aumenta en ellas la vulnerabilidad de caer en delincuencia, ser presa fácil del narcotráfico u otros. Los expertos educacionales dicen que hay que actuar rápido para que el proceso pueda ser reversible. Más aún, considerando que hay consecuencias que van más allá de lo educacional, como la exclusión social, aumento de la desigualdad y pobreza.

Esta situación, que afecta el futuro de niños y jóvenes, es profundamente crítica a nivel país. No podemos permitirnos no recuperar este talento. Sobre todo, considerando que el talento es el motor que lleva a los países al desarrollo y al progreso, así como también es clave para generar mejores sociedades y ese tan anhelado círculo virtuoso donde generaciones más educadas incentivan a las nuevas a ser aún mejores. Chile tiene el potencial para generar talento de calidad, pero para ello se necesitan políticas que fortalezcan y pongan los recursos en asegurar un ecosistema educacional sustentable.

Esto viene acompañado de un agravante que hace más urgente los cambios. El mercado laboral está evolucionando globalmente a un ritmo nunca antes visto, y las habilidades que se requerían hace una década difieren mucho de las que se buscan actualmente, y más aún de las que se necesitarán en unos años. Por lo tanto, tenemos el desafío de actuar o de quedarnos con brechas de talento que pueden ser difíciles de recuperar.

¿Que haremos para cerrar la brecha de estas generaciones, que innegablemente fueron víctimas de un “terremoto educacional? ¿Podrán adaptarse a un escenario laboral mucho más desafiante que el que hoy conocemos?

Sin ir más lejos, un reciente artículo de McKinsey plantea que las empresas de economías más avanzadas están reclutando talento con foco más en las habilidades y cómo éstas se adaptan al desafío de las organizaciones, más que a los títulos o grados académicos. Puede parecer que, precisamente, la educación es menos importante, cuando es justamente lo contrario. Aunque importe menos el tipo de “cartón”, las habilidades clave para el mundo laboral son las que se adquieren desde los primeros años.

Si no logramos dimensionar la gravedad del problema que estamos viendo, estaremos haciendo un daño enorme a esas nuevas generaciones, las que corren el riesgo de no desarrollarse plenamente en su potencial. ¿Por dónde empezamos?

* Ornella Bono es socia directora de Humanitas / Cornerstone Chile.

Tan sólo tres firmas tienen una mujer en la gerencia general y hay siete compañías que no informan ninguna ejecutiva en su alta gerencia.

Fuente: El Diario Financiero

Apenas 44 de 311 ejecutivos principales. Un 14%. Ese es el espacio que ocupan hoy las mujeres en la alta gerencia de las empresas más importantes que transan acciones en Chile, de acuerdo a un estudio realizado por la consultora Humanitas.

Hay tres empresas que tienen gerenta general: Marta Colet, en Aguas Andinas; Rosaline Corinthien, en Engie Energía, y Catalina Silva, en Oro Blanco.

“Las mujeres aún no tienen presencia relevante en ámbitos más “duros” relacionados con el negocio puro”.

Ornella Bono, socia directora de la consultora Humanitas.

Y siete compañías, según el informe, no tienen ninguna mujer en su alta gerencia, o al menos no aparecen en la información que entregan tanto a la Comisión del Mercado Financiero (CMF) como en el kit de sus Investor Relations. Estas son: Cencosud Shopping, Compañía Sudamericana de Vapores, Embotelladora Andina, Enel Américas, Inversiones Aguas Metropolitanas, Ripley Corp. y Sonda.

En contraste, las empresas con una presencia de mujeres mayor al 20% son Aguas Andinas, CMPC, Empresas Copec, Enel Chile, Oro Blanco, SMU y SQM.

“Hoy hablamos de tener más mujeres en los directorios, pero ¿cómo vamos a tener mujeres directoras si no tienen presencia relevante en los cargos gerenciales?”, pregunta Ornella Bono, socia directora de la consultora Humanitas, de Cornerstone International Group.

Otros hallazgos del análisis son que nueve (20%) de las ejecutivas son extranjeras y provienen de diversos países; y al menos 24 (55%) tienen un magíster o MBA. La edad promedio es de 48 años y su antigüedad promedio en el cargo es de seis años.

Aparte de las tres gerentas generales, las gerencias más ocupadas por mujeres son recursos humanos (27%), administración, auditoría y finanzas (20%), sostenibilidad, medio ambiente y comunidades (12%), asuntos corporativos y comunicaciones (12%) y legal, compliance y gobierno corporativo (10%).

Ornella Bono explica que el estudio fue realizado con la información entregada por las empresas a la CMF hasta septiembre.

“Consideramos que la diversidad e inclusión es un tema clave para las organizaciones y para el desarrollo de la sociedad en su conjunto, por lo que creemos importante promover una reflexión colaborativa sobre esta materia. Ello nos llevó a medir los avances y tener una visión basada en datos sobre los avances y desafíos que se nos presentan”, señala.

-¿Qué resultados les parecieron más sorprendentes?

-Sin duda sorprende que la mayoría de las mujeres en estos cargos se desempeñan en espacios que se han abierto en los últimos años, como en comunicaciones, asuntos corporativos, sostenibilidad, medio ambiente y comunidades. Además, se consolidan en el área de personas y recursos humanos. Esto muestra que Las mujeres se han posicionado en los nuevos espacios, pero no necesariamente han logrado ocupar roles en las áreas core del negocio.

-¿A qué atribuyen que haya empresas en las que no hay mujeres en cargos de alta responsabilidad?

-Respecto de las empresas que no tienen mujeres hay que tener ciertas consideraciones. Por ejemplo, algunas de ellas, si bien no informan mujeres en cargos gerenciales, si tienen una alta participación femenina en sus directorios.

El desafío es claro: hay una enorme oportunidad de incluir mujeres en cargos gerenciales. ¿Cómo hacerlo? Primero, promoviendo un ambiente que facilite el desarrollo de carrera femenino, pero eso no es posible si la organización se limita al greenwashing y no hace suya la necesidad de tener diversidad en todos sus niveles.

Parece relevante liberarnos de ciertos sesgos y paradigmas que impiden implementar los cambios profundos que se requieren y entender la importancia de integrar este tema como un eje estratégico de la empresa. Debemos pasar más allá de conocer las bondades de la diversidad, y entender que sin ella será imposible que las organizaciones se adapten con éxito a los escenarios futuros.

En el caso de las empresas de consumo, llama la atención la falta de mujeres, ya que son ellas las que toman las decisiones de compra de manera creciente.

“¿Estamos listos para bajar las barreras de la competitividad sin alma? Una de las formas de hacer esta transición de manera exitosa es integrar la E+S+G en un solo propósito, y de esa manera construir coherencia en nuestro hacer empresa.”

Fuente: Pulso/La Tercera

La coherencia entre el propósito de la organización y las políticas que se implementan en el día a día del negocio es uno de los temas que se abordaron transversalmente en el reciente Board Director’s Summit, organizado por el Instituto de Directores de Chile (IdDC).

En el contexto actual -donde navegamos en océanos infinitos de información- la calidad, oportunidad y claridad del mensaje corporativo se hace más relevante. Estos ayudan a alinear a los stakeholders en torno a un propósito común, y así ir construyendo la sostenibilidad de la organización hoy, pero con una mirada en el largo plazo.

De hecho, en el encuentro se expuso un informe sobre las empresas G250, cuyos resultados reflejan que hay una brecha de coherencia importante: el 76% de la muestra reporta que la organización tiene un compromiso con la sostenibilidad, pero solo el 17% declara hacer seguimiento de los avances sobre este tema.

Así, sorprende que muchos vean el ESG como un “anexo” o “pie de página” que tiene por objetivo hacer “greenwashing” y que no refleja un compromiso genuino por hacer de la sostenibilidad un pilar en todos los procesos de la cadena de valor.

Es más un: “sabemos que hay que hacerlo” que un: “lo hacemos porque sabemos”. Porque sabemos que es clave para la generación de valor en el largo plazo, y que hoy en día no sólo es un elemento que se considera en los portafolios de inversión, sino que además genera confianza en los accionistas sobre la mirada de largo plazo con que se toman las decisiones estratégicas.

Uno de los grandes desafíos para los directorios que se expuso en el Summit es la necesidad de pasar de hacer un check list donde se revisen las acciones a elaborar a una estrategia con una mirada global e integradora sobre este tema, que se alinea con el propósito.

¿Estamos listos para bajar las barreras de la competitividad sin alma? Una de las formas de hacer esta transición de manera exitosa es integrar la E+S+G en un solo propósito, y de esa manera construir coherencia en nuestro hacer empresa.

La invitación a los directores (y a la empresa en su conjunto), por lo tanto, es a entregar el “extra mile” para generar engagement, colaboración, confianza para vivir estos criterios en todos los niveles de la organización.

*Ornella Bono es socia directora de Humanitas/ Cornerstone International Group.

“Podríamos inferir que la identidad pública ya no puede disociarse de la privada, así como tampoco puede ser modificada a voluntad”.

Fuente: Pulso/La Tercera

Los post o comentarios en redes sociales, tanto de autoridades como de personajes públicos en general, han sido materia de cuestionamientos en el último tiempo tanto en el plano local como internacional.

Fue el caso de la Primera Ministra de Finlandia, Sanna Marin, quien fue cuestionada por una foto  en la que aparecía en una celebración con amigos. Si nos vamos al plano local, los ejemplos abundan y ya son varios los políticos y autoridades a quienes se les ha aplicado la rigurosidad de la “arqueología digital” con variadas consecuencias y un claro impacto en su imagen pública.

Todo indica que es una nueva realidad y, tarde temprano, masiva y que será parte de la evaluación de cada persona al momento de postular a algún cargo de relevancia tanto en el sector público como privado.

Es que lo que se conoce como “huella digital” es ya parte (casi esencial) de la biografía de cada uno. Y aunque muchos argumentan que son opiniones que se explican o deben a un contexto en particular, lo cierto es que reflejan aspectos de personalidad con mayor fidelidad que cualquier otra instancia.

Bajo esa premisa, podríamos inferir que la identidad pública ya no puede disociarse de la privada, así como tampoco puede ser modificada a voluntad. Sabemos y hemos comprobado que lo que se escribe en la web queda en la web, y ejemplos de tuits y post borrados por sus autores y que siguen estando a disposición de quien quiera acceder a ellos son un claro reflejo de que el “borrón y cuenta nueva” no existe.

Es por ello que es importante asumir y reflexionar sobre la responsabilidad que tenemos al momento de postear, ya que no se trata sólo del efecto que esto puede tener en la imagen de la organización que se representa, la imagen pública, así como también en el entorno familiar y personal. En ningún caso debe tomarse como una limitación a la libertad de expresión, sino sólo que la identidad personal tenga coherencia con la identidad digital. Coherencia entre lo que soy y lo que posteo, entre la forma y el fondo.

A esta altura nadie dudaría que la foto de la Primera Ministra de Finlandia no tenía nada de cuestionable, y que refleja una parte de su vida personal que no afecta su rol público. Otra cosa es tener que desdecirse o arrepentirse de lo posteado, lo que si puede tener efectos negativos.

¿Cómo vivir esta realidad? Haciéndonos responsables de lo que escribimos, asegurándonos que sea consistente con nuestra esencia y que podamos sostenerlo en el tiempo.

* La autora es directora de Humanitas/ Cornerstone International Group

De sus crisis, las más conocidas fueron las familiares. Sin embargo, también tuvo muchas de carácter político (las que abordó por sobre la constante tensión laborista-conservadora), como los conflictos sociales de los 70 y el Brexit en los años más recientes. En todas ellas mostró un temple inquebrantable y una visión de largo plazo centrada en el bien común.

No sería raro que en un futuro se siga estudiando la figura y el liderazgo que Isabel II imprimió en el extenso período en que le tocó gobernar. 

¿Cómo logró sortear este particular desafío con éxito? Sin duda son muchas las habilidades que demostró. La primera es la capacidad de saber escuchar con humildad y, sobre todo, a las señales y cambios que se estaban gestando en la sociedad. No por nada, líderes de distintas épocas, desde Winston Churchill a Barack Obama destacaron su figura.

Luego, la resiliencia y adaptabilidad para promover las transformaciones necesarias y permeando a todos los niveles de su “equipo” con una disciplina y compromiso en los que nunca flaqueó.

Su conducta tanto a nivel privado como público tuvo una columna vertebral indeformable: la dignidad y el honor de llevar sobre sus hombros la responsabilidad del cargo.

Su figura cobra especial relevancia y merece atención, especialmente en el mundo que vivimos hoy, donde el liderazgo dialogante, imparcial y con un sello de sobriedad es esencial para poder sortear un escenario incierto y crítico como el actual.

* La autora es socia Fundadora de Humanitas/ Cornerstone International Group.

Estudio que perfila a los altos ejecutivos de empresas IPSA destaca que el 41,4% ha trabajado en un único grupo empresarial y que del total, serían solo dos mujeres en el cargo, siendo ambas extranjeras.

Fuente: El Diario Financiero

Una alta rotación de gerentes generales han tenido las empresas con mayor presencia bursátil del país en el último año, lo que se ha traducido en cambios en el perfil de los mismos. Así lo demuestra el estudio de Humanitas/Cornerstone International Group sobre el perfil de quienes detentan los más altos cargos de las firmas que componen el Índice de Precios Selectivo de Acciones (IPSA).

Entre los resultados de las 30 compañías que se transan en la Bolsa de Comercio de Santiago, destaca que la edad promedio de los gerentes gerentes es de 56 años y aquella en la que son nombrados ha ido subiendo desde 43 años en 2010 a 47,7 años en la actualidad.

Una diferencia que para la socia directora de Humanitas / Cornerstone International Group, Ornella Bono, se relaciona con la valoración de la experiencia y una mirada más integral del negocio.

De hecho, la trayectoria promedio es de 22,8 años en las empresas que llegan a liderar. En la gerencia general el promedio de permanencia en el cargo es de 8,2 años y hay tres con más de 20 años en el puesto: Eduardo Guilisasti de Concha y Toro, con más de 30 años; Renato Peñafiel, de Grupo Security, con 25,9 años -y ahora asumió como presidente-; y Patricio Jottar, de CCU con 23,6 años.

El 41,4% de ellos, además, ha trabajado en un único grupo empresarial, un fenómeno en el que destacan aquellos que tienen roles en las áreas financieras.

Esto refleja, dice Bono, señales de que para las grandes empresas de algunos sectores ‘puede ser complejo incorporar altos ejecutivos que tengan trayectorias muy alejadas del negocio’.

A su juicio, su funcionamiento requiere de una mirada integral, que va más allá de los liderazgos sobre los equipos, negocios y capacidad de transformación en pos de la sostenibilidad de la empresa.

‘Se trata de hacer los negocios sostenibles no sólo de cara a los accionistas, a la sociedad y al entorno en que están insertos: colaboradores, clientes, proveedores, comunidades. Se necesita una visión que integre el rol social de la organización y las distintas variables que afectan su crecimiento y desarrollo’, explica.

De todas formas, el análisis da luces de un recambio generacional, siendo que el 51,7% de las empresas tiene gerente general hace cinco o menos años. De estos -que corresponden a 15 ejecutivos- siete fueron nombrados a partir de 2020.

Sin embargo, Bono asegura que el desafío es incorporar más mujeres. Del total de gerentes generales, hoy solo hay una mujer y se espera que en octubre asuma otra, ambas son extranjeras. Marta Colet de Aguas Andinas, quien es española, y en octubre asumirá la francesa Rosaline Corinthiene en Engie.

‘Hemos visto que en los últimos años han aumentado de manera importante la presencia de mujeres en Directorios, pero esto no se ha reflejado de la misma manera en las Gerencias Generales de empresas grandes y complejas’, enfatiza.

Trayectoria académica

El 48,2% del total de gerentes generales del IPSA estudió su pregrado en la Universidad Católica y 10,3% en la Universidad de Chile para su pregrado, habiendo una preferencia por las carreras de ingeniería comercial e ingeniería civil.

A nivel de postgrado, el 66% tiene uno, todos en el exterior, y 50% en Estados Unidos. Mientras que los altos ejecutivos que son extranjeros -es decir, el 27,6%- todos cuentan con estudios posteriores.

Además, el 45% cuenta con experiencia laboral afuera, mientras que el 43,7% no tiene ni postgrado ni experiencia en otros países.

Aquellos que no cuentan con un postgrado, siempre han realizado su carrera en el mismo grupo empresarial, cifra que llega 22,2% entre quienes estudiaron un MBA fuera de Chile.

Dado lo anterior, Bono señala que el postgrado es un elemento considerado por las empresas a la hora de buscar talentos para la sucesión, aunque no es una condición esencial.

Aquí entran, dice, la generación de ejecutivos que acompañó a las empresas en momentos de alto y rápido crecimiento económico, como fue la década del 90, por ejemplo, para quienes el costo de estudiar afuera y estar tiempo alejado de la firma era ‘alto’.

“El organigrama, al menos como lo que conocíamos, es un elástico que está a punto de romperse y que, seguramente, dará inicio a nuevas formas de estructurar las organizaciones.”

Fuente: La Tercera

Las empresas tratan de explicar su funcionamiento a través de organigramas. Una especie de diagrama claro (y también bastante rígido) sobre las distintas áreas que componen la organización, tanto en su definición como en las jerarquías que ocupaban dentro del esquema interno.

Pero en el último tiempo y -especialmente- en los últimos dos años hemos visto que los procesos de profundas transformaciones organizacionales han mostrado una tendencia clara hacia estructuras más elásticas donde, más que jerarquizar, existe una suerte de nodos que conectan distintas áreas entre sí, las -que, además-funcionan de manera autónoma (con sus propios liderazgos y formas de trabajo).

Las planas gerenciales o C-Suites son una muestra de estos cambios, nacen nuevos roles que se han ido acercando al Gerente General (CEO) con el objetivo de incorporar las transformaciones globales en la sociedad y en los mercados, lo que se refleja con el surgimiento en los últimos años de áreas como gerencias de experiencia, sostenibilidad, transformación digital (TD), data, entre otras.

Es lo que hoy se conoce como la tendencia CXO, entendiendo la X como una infinitud de cargos: Chief Diversity officer, Chief Metaverse officer, Chief AI officer, y una lista que, probablemente seguirá sumando nombres de acuerdo con los cambios que estamos viviendo.

Pero esta elasticidad de un nuevo organigrama que evoluciona como un ser vivo trae también desafíos críticos. De hecho, Nike recibirá en los próximos meses a su tercer Gerente de Diversidad desde que el cargo fue creado en 2020, lo que demuestra que aun cuando los tiempos exigen esta nueva realidad, muchas veces las organizaciones no están totalmente preparadas para adaptarse o abrazar esta nueva realidad.

El INSEAD recientemente publicó una investigación sobre los cambios en los roles C-Suite, para lo cual analizó cerca de 560 memorias de empresas publicadas entre 2002 y 2020 y cuyo objetivo fue determinar las claves para que estos cambios puedan implementarse de manera eficiente y ser sostenibles en el tiempo.

Un hallazgo importante fue que muchas empresas no tenían claro el por qué se creaba ese nuevo cargo y área, ya que el límite entre el parecer y el ser a veces es más profundo de lo que parece. Esto resultó en que terminaban siendo roles que en apariencia estaban empoderados, pero que en la práctica carecían de verdadero poder y autonomía.

Está claro que el organigrama, al menos como lo que conocíamos, es un elástico que está a punto de romperse y que, seguramente, dará inicio a nuevas formas de estructurar las organizaciones. Pero, por otro lado, queda de manifiesto que aquellas que intenten hacer los cambios en forma cosmética corren el riesgo de atrasar la transformación.

*La autora es socia directora de Humanitas/Cornerstone International Group*.